Openbravo-rus.ru

Образование по русски
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Система обучения в крупных компаниях

Как построить систему обучения в компании? (Николай Равикович, тренер-консултант)

Перед любой организацией, компанией по мере ее развития, увеличения, достижения определенных бизнес результатов возникает потребность в профессиональной подготовке и повышении квалификации сотрудников, формировании кадрового резерва внутри организации, в дополнительном обучении и подготовке руководителей.

В конечном счете, возникает потребность в плановом и систематическом обучении сотрудников с понятными процедурами и точками контроля, с осознанными целями и результатами такого обучения.

Руководитель, HR-директор или сотрудник, ответственный за создание учебного центра и постановку системы обучения в компании, решает на этом пути ряд вопросов:

• Чему учить разные категории сотрудников?

• Кто будет проводить обучение?

• Какой бюджет необходимо и оптимально потратить на обучение?

• Как оценивать результаты обучения?

• Как мотивировать сотрудников на обучение?

• Где проводить обучение?

Ниже Вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Вначале хотелось бы привести последовательность шагов — этапов работы, которые предстоит пройти при построении системы обучения и корпоративного учебного центра в компании.

Эти этапы работы могут идти последовательно один за другим либо выполняться параллельно для ускорения процесса (например, с привлечением внешних аутсорсеров).

Основные этапы построения системы обучения в компании

1. Составление списка компетенций и описание должностей сотрудников компании по отделам

2. Диагностика мотивации сотрудников компании на обучение

3. Диагностика потребностей в обучении сотрудников по отделам с учетом целей и планов развития компании

4. Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании

5. Разработка программ обучения и составление плана обучения сотрудников на год

6. Выбор и утверждение преподавателей, тренеров или консалтинговых компанией для проведения обучения

7. Расчет и утверждение бюджета на обучение на год

8. Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения

9. Разработка и внедрение системы аттестации сотрудников

10. Внесение изменений (если это необходимо) в корпоративную культуру и систему мотивации (как ее части) сотрудников в компании

11. Проведение обучения сотрудников

12. Внесение изменений и оптимизация разработанной системы обучения в процессе ее внедрения

13. Хотелось бы подробно остановиться на некоторых наиболее важных из этих этапов работы, по которым обычно возникает много вопросов.

Диагностика мотивации сотрудников на обучение

В практике часто встречается следующая ситуация, когда компания стабильная и сложившиеся, сотрудники взрослые люди, долго работают на одном месте, и в компании в силу объективных причин нет условий для особого карьерного роста и развития сотрудников, бывает очень трудно найти те факторы, которые стимулировали бы и заинтересовали сотрудников на обучение. В таких случаях очень важно до разработки и внедрения системы обучения провести предварительно диагностику мотивации сотрудников на обучение для выявление потребностей сотрудников и внесения соответствующих изменений в систему мотивации в компании. Это позволит найти и дать сотрудникам некую «конфетку» и стимулировать сотрудников на обучение, придать значимость этому процессу в глазах персонала.

Лучше для проведения диагностики мотивации сотрудников использовать внешних консультантов, у которых «не замылены» глаза работой в организации и люди быстрее перед ними раскроются, так как никак не зависят от них по службе.

Диагностика потребностей в обучении

Всегда нужно помнить, что диагностика должна быть комплексной и включать в себя не только диагностические анкеты и опросники, но и интервью с руководителями компании, подразделений и сотрудниками отделов. При разработке программы диагностики важно учитывать не только списки компетенций, но и планы перспективного развития компании, цели и задачи бизнеса.

Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании

Система обучения в компании создается не на один год, поэтому при ее разработке важно учитывать возможность ее дальнейшего развития и модификации.

Поэтому она должна быть комплексной и строиться на принципах развивающего и многоэтапного обучения всех категорий сотрудников.

Также важно учитывать особенности обучения разных категорий сотрудников.

В системе обучения должны быть:

• схемы последовательного обучения рядовых сотрудников (обновляемые от года к году),

• программы индивидуального и выборочного обучения топ — менеджеров и сотрудников кадрового резерва,

• программы долгосрочного обучения наиболее ценных сотрудников компании (например, второе высшее или MBA за счет компании, что требует дополнительной разработки юридической документации – «Ученический договор» и т.п.)

Разработка программ обучения и составление плана обучения сотрудников на год

При составлении планов обучения сотрудников на год важно обратить внимание на то, чтобы этот план был сбалансирован между разными подразделениями и учитывал распределение бюджета на обучение на год. Важно, чтобы периодичность обучения для сотрудников одного подразделения была не чаще 1 раза в 3 месяца, чтобы не перегружать сотрудников и дать им возможность хорошо усвоить и начать применять навыки, полученные на предыдущем обучении. Необходимо обратить внимание на процедуры поддержки и оценки выживаемости знаний и навыков между обучениями.

Выбор и утверждение преподавателей, тренеров или консалтинговых компанией для проведения обучения

Выбор преподавателей для проведения обучения или провайдера тренинговых услуг —

это всегда комплексная проблема и зависит от нескольких факторов.

Прежде всего, необходимо определиться с объемом программ обучения и тем количеством сотрудников по отделам, которое необходимо обучить.

Оптимальным является комплексный подход к выбору того, кто будет проводить обучение.

Для подготовки стажеров, проведения первичного обучения продукту и ассортименту услуг компании, адаптационных программ логичнее использовать ресурс внутренних преподавателей (институт которых предстоит создать с соответствующей мотивацией и статусом), систему наставничества и ресурс внутреннего тренера.

Для большого количества сотрудников, нуждающихся в проведении обучения по типовым программам (например, продавцы сети розничных магазинов или менеджеры отделов продаж в офисах , другие менеджеры среднего звена) целесообразнее использовать ресурс внутреннего тренера, если необходимо то и нескольких.

Для обучения нескольких сотрудников из отделов каким-то узким специальным знаниям (например, бухгалтеров, рекламщиков, маркетологов и др.), не требующих поголовного обучения, лучше использовать ресурс внешних провайдеров. Посылать таких (отдельных) сотрудников на открытые тренинги по заранее составленному на год плану обучения, а далее использовать систему каскадного обучения.

В систему каскадного обучения будет входить следующее:

• прошедшие обучение сотрудники делают семинар и рассказывают о пройденном на открытом тренинге материале и полученных навыках всем заинтересованным сотрудникам внутри компании

• раздаточные материалы открытых тренингов помещаются во внутреннюю библиотеку компании и находятся в свободном доступе для заинтересованных сотрудников.

Таким образом, достигается экономия денежных средств; достаточно широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении данных навыков; выработка у прошедших обучение на открытом тренинге сотрудников (чаще всего это руководители отделов или наиболее квалифицированные сотрудники) навыков преподавания, чтобы затем использовать их ресурс, как внутренних преподавателей.

Для обучения топ — менеджеров и руководителей подразделений компании лучше использовать ресурс внешних провайдеров обучения (как в открытом, так и в корпоративном формате), так как они вряд ли, да это и нецелесообразно, пойдут учиться к внутреннему тренеру.

Расчет и утверждение бюджета на обучение на год

Часто возникает вопрос, какое количество финансовых средств потратить и заложить в бюджет на обучение сотрудников на год.

В различных источниках приводятся разные данные.

По некоторым отчетам, опубликованным в открытых источниках, в крупных западных компаниях тратят на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников 0,5 – 2 % от годового оборота компании.

Я думаю, что наиболее жизненной и отражающей истинное положение вещей, является цифра, использующаяся еще в советское время – на повышение квалификации и обучение сотрудников тратилось 4% от Фонда оплаты труда за год.

Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения

Этот аспект является очень важным в системе обучения, так как нельзя просто учить сотрудников и никак не оценивать и контролировать результаты обучения.

Критерии эффективности обучения и их оценка – это вопрос многоплановый и достаточно сложный. Но все же хотелось отметить, что в процедурах оценки эффективности обучения и применения сотрудниками полученных знаний, умений и навыков необходимо использовать комплексный подход (тестовые задания, карты наблюдений, контрольные клиенты и звонки и др.) и определенную периодичность. Особо следует обратить на процедуры поддержки и закрепления полученных навыков (служебные инструкции, кодексы продавца, разбор типовых ситуаций и др.)

Разработка и внедрение системы аттестации сотрудников

На этот момент следует обратить особое внимание. Система ежегодной аттестации является важным моментом в поддержке системы обучения, мотивации, роста и развития сотрудников.

Успехи в обучении, освоенные приемы и навыки работы (помимо, прежде всего, бизнес результатов) должны являться одним из блоков аттестации и влиять на результат прохождения аттестации.

Если в компании нет особого карьерного роста, важно для мотивации сотрудников на обучение разработать и внедрить систему грейдов (разрядов), влияющих на фиксированную часть оклада. Одним из условий присвоения следующего разряда по результатам аттестации для сотрудника будет прохождение обучения и освоение определенного набора знаний и навыков, соответствующих списку компетенций для данного разряда.

Внесение изменений в корпоративную культуру компании

Внедрение системы обучения в компании — это комплексная проблема и тесно связана с системой мотивации сотрудников, аттестацией, созданием кадрового резерва, карьерным ростом сотрудников, внутренней средой в организации.

Система обучения является частью корпоративной культуры, в которую возможно придется вносить коррективы по мере внедрения системы обучения в компании

(Например, принятия следующих правил и внутренних установок сотрудников в организации: «Мы все в компании учимся и это является неотъемлемой частью нашей жизни и деятельности в компании, необходимым условием и потребностью для дальнейшего роста, развития и успешной работы в компании»)

Внесение изменений и оптимизация разработанной системы обучения в процессе ее внедрения

Система обучения не является какой-то раз и навсегда данностью, а является только каркасом и подстраивается под цели и задачи организации, может меняться вместе с ростом и развитием компании и происходящими изменениями в бизнесе. Поэтому очень важно отслеживать результаты обучения, те процедуры и мероприятия, которые дают реальный результат, оптимизировать и закреплять их в существующей системе обучения.

Важным аспектом в совершенствовании системы обучения в организации является изучение новых веяний на рынке тренинговых услуг и дополнительного бизнес- обучения для того, чтобы использовать новые прогрессивные технологии для развития и повышения квалификации сотрудников своей компании.

Уверен, что будущее бизнес обучения и подготовки сотрудников внутри организации в плановом систематическом обучении, в разработанной и постоянно обновляемой системе обучения и подготовки сотрудников.

Обучение и развитие персонала в организации

Наличие гибкой обратной связи в корпоративной соцсети позволяет повысить уровень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.

Для укрепления и развития коммуникации внутри компании важно предоставить сотрудникам возможность выражать свои мысли, мнения, идеи. Это достижимо с помощью корпоративной соцсети.

Доступ к актуальной рабочей информации в корпоративной соцсети позволяет создать для сотрудников уникальную базу знаний, способствуя их профессиональному росту.

За счет налаженной обратной связи и возможности обратиться за помощью к коллегам онлайн с помощью корпоративной соцсети решается вопрос адаптации и развития новых сотрудников.

Чтобы обеспечить должный уровень безопасного доступа к данным при обучении сотрудников, можно обратиться к корпоративным соцсетям с комплексной защитой.

В современных условиях профессиональные навыки любого сотрудника могут оказаться недостаточными для выполнения текущих задач компании. Конкурентная рыночная среда постоянно диктует новые требования, поэтому успех бизнеса во многом зависит от возможностей обучения и развития персонала.

Давайте рассмотрим основные принципы, на которых строится работа «кузницы кадров», а затем перейдем к способам их реализации.

Управление развитием персонала организации

Прежде всего, следует разделить понятия обучения и адаптации персонала. Адаптация — процесс, направленный на то, чтобы сотрудник освоил нормы и правила компании в целом и конкретного подразделения в частности. Адаптационный период необходим как новым сотрудникам, так и тем, кто перешел на работу в другой отдел или филиал. Профессиональный уровень сотрудника в начале и конце адаптационного периода остается практически неизменным. Именно поэтому выгоднее повышать профессиональный уровень тех сотрудников, которые уже работают в компании, а не нанимать новых, которым потребуется период адаптации.

Читать еще:  Python машинное обучение

Обучение персонала направлено на расширение его профессиональных компетенций. В идеале оно является частью стратегии компании и является плановым: например, при освоении новых рынков сбыта товаров и услуг, техническом перевооружении и модернизации производства, расширении сфер деятельности. Возможны и неожиданные поводы к началу обучения персонала: снижение производственно-финансовых показателей всей компании или ее подразделений, изменения в законодательстве.

За обучение персонала отвечают специалисты HR-отдела, а в крупных компаниях — специалисты учебного отдела. Чтобы правильно организовать обучение, необходимо прежде всего выявить потребность в нем. Для этого могут использоваться, например, следующие методы:

  • Аудит личного дела сотрудника. Уточняется, как давно сотрудник получил образование — основное или дополнительное. В некоторых профессиях необходимо повышение квалификации не реже одного раза в 3–5 лет.
  • Анализ деятельности сотрудника за время испытательного срока. Помогает понять, следует ли заключать договор на постоянную работу с последующим обучением или отказать сотруднику в работе.
  • Сбор заявок на обучение. Заявки могут приниматься от начальников структурных подразделений или самих сотрудников.
  • Аттестация сотрудников. Может быть очередной, проводиться после окончания испытательного срока, при продвижении по службе или переводе в другое структурное подразделение. По итогам аттестации для каждого сотрудника специальной комиссией разрабатываются персональные рекомендации по обучению и дальнейшему развитию.

Обучение сотрудников может быть организовано собственными силами компании (внутрифирменное) или отдано на аутсорсинг (внешнее).

  • Внутрифирменное. Может быть организовано при наличии отдела обучения и развития персонала или при достаточном количестве авторитетных профессионалов, способных наставлять менее опытных сотрудников и курировать их работу. Плюсом такого подхода является безотрывность от производства, а также строгая привязка к нуждам компании. Обратная сторона внутрифирменного обучения — отсутствие притока свежих идей и методов со стороны.
  • Внешнее. Если в компании нет кадровых ресурсов для организации обучения, сотрудников направляют на специализированные курсы или приглашают сторонних преподавателей. Этот подход зачастую более затратен для компании, чем организация внутрифирменного обучения. Кроме того, внешнее обучение носит более общий характер и не учитывает специфику работы конкретной компании.

Выбор той или иной формы обучения или их сочетания зависит от того, какую концепцию обучения сотрудников хочет реализовать руководство, от чего отталкивается и какой стратегической цели хочет достичь.

Например, в компании в целом требуется повысить уровень владения английским языком в связи с выходом на новый рынок. Аттестация выявила, что одним сотрудникам нужно расширить профессиональную лексику, другим ― начать учить язык с нуля, третьим ― улучшить разговорные навыки с применением профессиональной лексики. В первом случае может быть реализована концепция специализированного обучения внутри фирмы. Во втором — концепция обучения, ориентированного на личность (внешнее обучение), в третьем — концепция многопрофильного обучения (внешнее + внутреннее).

Методы обучения персонала

В зависимости от выбранной формы обучения — внешней или внутренней — определяется и метод обучения.

  • Инструктаж. Новый сотрудник получает общую информацию о работе: например, о пользовании тем или иным оборудованием, мерах техники безопасности и т.д. Инструктаж, как правило, проходят в той или иной форме все без исключения.
  • Ротация. Временный перевод сотрудника в другое подразделение для получения нового опыта или профессиональной квалификации. Пример: работа в одном из наиболее успешных филиалов компании с целью перенять практический опыт и внедрить его впоследствии в своем подразделении.
  • Наставничество. Работа под наблюдением более опытного сотрудника. В Великобритании распространена такая форма наставничества, как buddying (от английского buddy — приятель). Она отличается равноправным общением между наставником и его подопечным. Предполагается, что их взаимодействие в равной степени полезно обоим. Наставники выбираются из числа амбициозных сотрудников, которым интересно делиться своим опытом и одновременно двигаться по карьерной лестнице.
  • Shadowing. Этот метод используется в компаниях, которые взаимодействуют с университетами и колледжами, отбирая выпускников к себе в штат. Студентам старших курсов предлагается провести один или несколько рабочих дней рядом с работающим специалистом в режиме его «тени». Это простой, недорогой и эффективный метод, позволяющий познакомить студента с профессией в реальных условиях и отсеять тех, кому эта реальность может не понравиться.
  • Курсы повышения квалификации или тренинги. Это пассивное обучение, включающее в себя лекции, семинары, разбор кейсов, деловые игры. Может быть дистанционным или модульным. Недостаток — высокие затраты при низкой мотивации обучаемых, которые зачастую воспринимают обучение как формальность.
  • Самообучение. В идеале каждый специалист занимается самообучением постоянно: читает специализированную литературу, участвует в вебинарах, общается на профессиональных форумах. Однако на практике этим занимаются далеко не все.
  • Конференции. Это мероприятия по обмену опытом и налаживанию деловых связей. Положительно сказываются на имидже компании в целом, упрочняют деловую репутацию участвующих сотрудников.
  • Secondment. Разновидность ротации, допускающая обучение сотрудника не только в другом департаменте «родной» фирмы, но и в другой компании. Например, менеджеров компании могут направить в благотворительный фонд, чтобы они переняли отдельные методы проектной работы. В России secondment практически не распространен, а в Европе используется очень активно.

Правильно выбирать и чередовать все эти методы в зависимости от текущей ситуации возможно только при наличии системы развития персонала.

Система развития персонала

Из года в год наращивает и раскрывает профессиональные компетенции сотрудников именно система развития персонала. В ее функции входят:

  • Оценка профессионального и личностного уровня сотрудников, определение их потребностей в обучении.
  • Мотивирование персонала к обучению.
  • Выбор подходов и методов обучения и контроля за усвоением знаний.
  • Организация обучающих и контрольных мероприятий.
  • Анализ результатов для дальнейшей работы с персоналом.

Следует отметить, что обратная связь от персонала служит улучшению и самой системы развития.

Даже разовое обучение того или иного сотрудника предполагает целый ряд контактов внутри компании, а построение системы развития персонала требует идеально отлаженных коммуникаций между HR-отделом или отделом обучения, руководителями и сотрудниками. Здоровая доверительная обстановка в компании мотивирует персонал на успешное обучение и повышение своего профессионального уровня. Притом важную роль играет то, как и за счет чего реализуется обучение — самые действенные методы совмещают в себе участие разных людей и наличие многофункциональных инструментов.

КСС — универсальный инструмент для обучения и развития персонала

Мы попросили разработчика корпоративной социальной сети (КСС) LOQUI BUSINESS Дмитрия Бенца рассказать о том, какую роль в обучении и развитии персонала могут сыграть внутренние коммуникации, организованные на современном технологическом уровне:

«Функционал корпоративной социальной сети покрывает сразу несколько задач, начиная с адаптации новых сотрудников и заканчивая обучением и развитием персонала. Новички, пришедшие в компанию, могут свободно начать общаться с коллегами через удобный интерфейс, принимать участие в обсуждениях, задавать вопросы, находить нужные контакты, получать все важные уведомления, в том числе на телефон, если у КСС есть мобильное приложение. Это позволяет максимально быстро влиться в коллектив и понять его атмосферу. Через КСС отдел обучения и развития (или HR-отдел) может быстро проводить опросы, организовывать инструктаж, собирать заявки на обучение, находить и назначать наставников, организовывать ротацию. Подписка на RSS-поток сотрудника в корпоративной социальной сети позволяет судить о его рабочей деятельности и выявлять сильные и слабые стороны. Таким образом, корпоративная социальная сеть делает внутренние коммуникации более эффективными и прозрачными, что укрепляет корпоративную культуру в целом. Если говорить о таком методе наставничества, как buddying, КСС идеально способствует его внедрению, так как позволяет поддерживать общение на равных между всеми пользователями. На примере работы сети LOQUI BUSINESS можно с уверенностью утверждать, что корпоративные социальные сети выявляют персональные интересы сотрудников, укрепляют команду, дают обратную связь по актуальным вопросам, создают базу знаний, позволяют быть в курсе всех текущих событий компании».

Примеры построения системы обучения персонала в розничной компании

Зачем сети магазинов нужна система обучения?

Розничный бизнес базируется на самом привычном для себя канале продвижения — продаже через непосредственное общение с покупателем. За счет этого общения в торговом зале происходит процесс выбора товара и принятия решения о покупке, часто здесь и сейчас. Это означает, что ключевыми кадрами для розницы выступают ее продавцы и директора торговых залов. Именно их профессиональные компетенции максимально важны и должны быть отточены до максимально идеального состояния.

Тем не менее, розничных магазинов с профессиональными сотрудниками зала не большинство. Частично это связано с уровнем торгового персонала вообще, ведь в нашей стране в продавцы идут те, кто не смог работать в более «престижных» сферах. Более того, на уровне установок у молодых продавцов в рознице часто встречается мнение, что продавцом работать стыдно, и это временная работа.

Следовательно, мы видим первое противоречие – для эффективной розницы нужны профессиональные продавцы, а рынок труда таким ресурсом не обладает.

При этом игроки розничного рынка сами часто не ориентированы на квалификацию торгового персонала. Не везде встретишь прописанную жесткую систему оценки, не всегда есть институт обучения персонала. Если сравнивать институт корпоративного обучения в промышленной отрасли, в крупном опте с розничным рынком, то, на мой взгляд, розница пока отстает. Если не брать примеры крупнейших продовольственных компаний розницы, то примеров построенной системы обучения персонала не так много.При этом проблема квалификации кадров и удержания определенного уровня обслуживания клиентов продолжает оставаться актуальной.

Как может быть построена система обучения?

На мой взгляд, наиболее логичным способом решения проблемы квалификации торгового персонала является внутренняя система обучения. В данной статье мы обсудим варианты создания системы обучения персонала именно в рознице, и именно своими силами, без привлечения крупных консалтинговых и тренинговых подрядчиков.

Перечислим наши основные предпосылки для создания системы обучения:

  1. Низкая квалификация персонала в области продаж «на входе»
    Значит, мы будем вынуждены обучать новичков и своему продукту и основам его работы, то есть умению продавать.
  2. Высокая (может быть) смена торгового персонала

Какие шаги необходимо сделать для разработки системы обучения?

Для того чтобы начать разрабатывать «каркас» системы обучения, нам необходимо определить ключевые принципы нашего обучения. То есть ту идеологию, которая будет лежать в основе всех учебных мероприятий.

Основой идеологии чаще служит здравый смысл и пожелания собственников сети. Чтобы ее сформировать, надо ответить на вопросы: Для чего мы учим людей? Что для нас самое главное в магазине? Какой для нас идеальный продавец? Идеальный директор? Какими главными компетенциями должны обладать эти люди? Как лучше эти компетенции транслировать?

Так как нам сейчас нужен пример для работы, я предлагаю рассмотреть мое видение данного вопроса. На мой взгляд, систему обучения можно рассматривать либо как цикличную, либо как уровневую схему. Я бы предложила совместить эти подходы, но мы рассмотрим их по очереди.

Цикличный подход предполагает повторение основных этапов обучения: планирование оценка – обучение – оценка-планирование. На данной схеме описаны основные этапы обучения как системы и на каждый этап приведены возможные методы.

Рис 1. Цикличный подход к построению системы обучения

По такому циклу можно построить и обучение продавцов, и обучение менеджеров среднего звена. Преимуществом данной схемы является простота, гибкость, эффективность в достижении результата. За счет использования принципы «оценка до и после» мы получаем оперативную оценку эффективности проведенного учебного мероприятия постоянно.

Приведем пример построения системы обучения продавцов по данной схеме.

Самый первый шаг – это определение потребностей в обучении. Как ни странно, именно этот шаг часто является не системным, и не до конца осознанным в рознице. В предыдущей схеме я описала основные источники потребностей в обучении, давайте рассмотрим их подробнее:

  1. Задачи должности – сотрудник должен быть способен выполнять тот функционал, ради которого его взяли на работу. Для розницы основным функционалом является продажа через общение с клиентом и торговый зал. Тем не менее, не все продавцы владеют умением продавать хорошо.
  2. Изменения бизнеса – часто задачи, продукты и направления работы магазина меняются с течением времени. Изменения требуют новых умений. И система обучения должна иметь возможность сформировать данные умения.
  3. Желание учредителей – очень часто видение собственников бизнеса «как должно быть» является основой изменений в компании. И это логично, потому что действительно учредителю виднее каким должен быть его магазин.
  4. Ожидания целевой аудитории – на другой стороне всегда потребители. Любой магазин делается под определенный сегмент. У этого сегмента тоже есть свои ожидания по уровню компетенции персонала этого магазина.
  5. Некие принятые принципы обучения.

Сейчас в качестве источника потребностей в обучении предлагаю рассмотреть уровневую модель системы обучения.

Рис 2. Уровневая модель обучения

На данной схеме я предлагаю разделить весть персонал на функциональные блоки-сектора. Принцип деления на сектора: либо различия в ключевых задачах должности (продавать, управлять, производить и т.д), либо ключевые различия в схеме работы (продаем напрямую клиенту, продаем через дилерскую сеть и т.д.)

На каждом из секторов есть деление на уровни обучения по тематическим блокам. Расположение тем в секторе зависит от очередности (необходимости) данной информации для успешного выполнения ключевой задачи должности. Самая близкая к центру зона — первоочередное обучение для новых сотрудников (welcome -тренинги), далее по нисходящей очередности.

Для каждого сектора иерархия тем своя. Например, для сектора менеджеры (управленцы) наиболее важными являются знания о бизнес процессах компании и базовые управленческие компетенции; а для сектора продавцы (продажники любого уровня) базовой необходимостью являются продуктовые тренинги и тренинги продаж.

В нашем примере мы совместим две описанные схемы, и выберем для цикла обучения продавцов темы: техника продаж и особенности продукта компании. А само обучение построим по циклу оценка-обучение-оценка — дополнительная мотивация.

Теперь, когда у нас есть сформированные потребности в обучении, нам необходимо более четко сформулировать конкретные задачи обучения. Для этого нам нужно понять, какими умениями и навыками в обозначенных темах должен обладать наш сотрудник. Мы формулируем это с помощью портрета компетенций продавца. Мы описываем, что мы хотим видеть от данной должности и какими умениями должен обладать человек, чтобы достичь этого результата.

Табл. 1. Пример портрета компетенций


После создания портрета, мы оцениваем текущий уровень развития данных компетенций у персонала. Оценку мы можем проводить разными методами, в зависимости от своих ресурсов. Данная оценка до обучения важна нам по двум причинам. Во-первых, нам необходимо понять стартовые данные; чтобы потом, после обучения, иметь возможность сравнения результатов. Во-вторых, нам необходимо оценить текущую ситуацию, чтобы понять, насколько верны наши прогнозы в необходимости обучения. Например, мы хотим обучать людей продукту X, а они его уже знают. Сразу оговорюсь, что иногда мы опускаем стартовую оценку, в тех случаях, когда задача очень очевидна.

В нашем примере, мы выберем метод открытого наблюдения для экспресс-оценки уровня сотрудников по блоку технология продаж, и метод тестирования для оценки знаний по товару.

После того, как оценка проведена, баллы посчитаны, мы приступаем к составлению плана обучения на определенный период. Так же бывает, что план обучения в черновом варианте у нас уже есть, и мы его окончательно корректируем и утверждаем.

В документе «План учебных мероприятий» желательно указать:

  1. Цели обучения
  2. Измеримый результат обучения на каждую цель и желаемый норматив результата
  3. Темы и программы по каждой цели
  4. Методы обучения
  5. Сроки и режимы обучения
  6. Ответственных за организацию и проведение обучения
  7. Необходимые ресурсы для проведения
  8. Необходимы бюджет обучения
  9. Плановая численность обученных
  10. Мотивационные либо оценочные мероприятия

В нашем примере для решения задач знание стандартов, умение продавать и знание товара мы выберем методы тренинга, семинара и наставничества в зале. Для обучения по продукту мы используем формат семинара, так как в этом формате можно выдать структурированную информацию и после проверять ее усвоение. Для обучения продажам мы совместим два метода: тренинг и наставничество.

Бизнес-тренинг — форма обучения, где главной целью ставится развитие одного или нескольких умений. По итогам тренинга учащийся должен не только ЗНАТЬ, КАК это делать, но и УМЕТЬ делать.

Тренинг на рабочем месте (наставничество) — это метод развития умений и знаний человека непосредственно в рабочем процессе, на основе реальных задач и ситуаций.

Так как нам в результате необходимы именно умения и навыки, то мы выбираем методы, максимально ориентированные на практическую деятельность.

В плане есть блок «Мотивационные либо оценочные мероприятия». Формально ни оценка, ни мотивация персонала к обучению не относятся. Но я предлагаю совместить эти процессы в единый цикл. Поэтому мы планируем и оценку после обучения. Чаще всего методы оценки «до и после» совпадают. Так же мы можем планировать дополнительные мотивационные мероприятия, которые будут поддерживать необходимые нам изменения поведения сотрудников. Спектр данных методов широк: переход на другую категорию, выход на должность, получение бонусов, премия, соревнования, сдача экзаменов, зачисление в кадровый резерв, изменение структуры заработной платы и т.п.

После этого начинается организационный этап – проведение плана мероприятий в жизнь. На данном этапе мы не будем останавливаться подробно, так как это уже реализация намеченного плана.

Итак, мы на примере розничного магазина сформировали тестовый цикл обучения для сектора персонала Продавцы. Выглядит он следующим образом:

Рис 3. Учебный пример построения системы обучения

По тому же алгоритму мы можем формировать циклы и для других категорий сотрудников и накладывать данные циклы друг на друга в один временной промежуток.

  1. Розничному магазину необходима гибкая и рентабельная система обучения
  2. Создавать эту систему придется в любом случае, поэтому лучше начать уже сейчас
  3. Основной для создания системы могут выступать управленческий цикл, уровневая модель обучения, здравый смысл, опыт других сетей
  4. Для создания системы необходимо сделать следующие шаги:

1.Определить потребности компании в обучении
2.Создать модель компетенций на обучаемые должности
3.Сформировать цели обучения и определить измеримый результат обучения на каждую задачу
4. Оценить текущий уровень обучаемых
5.Скорректировать план
6. Выбрать методы обучения
7. Спланировать сроки и режимы обучения
8. Выбрать ответственных за организацию и проведение обучения
9. Определить необходимые ресурсы
10.Организовать проведение мероприятий
11. Оценить удовлетворенность мероприятием участников
12.Оценить объективный результат обучения
13.Оценить достижение цели обучения
14.Провести поддерживающее/закрепляющее/коррекционное мероприятие

HR-tv.ru

Рекомендуемые онлайн-курсы

Рекомендуемые материалы

Рекомендуемые статьи

Как выстроить систему внутреннего обучения

Каким компаниям есть смысл создать внутренний отдел обучения, как мотивировать сотрудников этого подразделения, какой он — идеальный тренинг и как оценивать результаты, порталу HR-tv.ru рассказала Екатерина Илащук, руководитель отдела обучения, HR-дирекция компании AT Consulting.

— Екатерина, каким компаниям необходима система внутреннего обучения?

— Качественное внутреннее обучение – эффективный инструмент передачи знаний в компании и повышения качества работы сотрудников. Такая практика необходима абсолютно всем компаниям – от СМБ до крупных корпораций. Если у вас в штате более 300 сотрудников, то имеет смысл нанять менеджера либо уже создать отдел, который разработает и выстроит систему корпоративного обучения.

В маленькой компании сотрудники могут получать информацию о корпоративных стандартах в виде тренинга, ролика или брошюры.

— С чего стоит начать процесс построения системы внутреннего обучения?

— Начинать построение системы внутреннего обучения в компании стоит с определения потребностей каждой целевой аудитории – менеджеров, стажеров и т.д. На первом этапе важно узнать, какие темы и направления интересуют сотрудников, какие категории работников хотели бы получать новые знания. И только после этого решать, как организовать обучение – своими силами или с помощью стороннего подрядчика.

Вы должны оценить затраты в обоих случаях, сделать выбор в пользу внутреннего или внешнего специалиста и только после этого приступить к составлению конкретных программ.

— Какие потребуются финансовые затраты? Они носят постоянный или временный характер?

— Затраты начнутся с подготовки учебного класса и распечатки материалов для проведения тренинга. Можно, конечно, организовать учебный класс с нуля, а можно использовать уже оборудованную переговорную. В этом случае все же придется докупить небольшую часть технических средств.

У компаний могут быть и другие расходы – мы, например, проводим для сотрудников во время тренингов кофе-брейки. Так мы заботимся о комфорте участников обучения. Все эти затраты относятся к прямым, но есть еще и косвенные – например, время эксперта на проведение занятия.

— Каких временных затрат требует построение системы обучения?

— Как правило, сотрудник тратит на подготовку одного тренинга от трех недель до полутора месяцев. Это немного, так как тренер занят еще и на реальных проектах компании. Чистое время на подготовку занимает обычно от двух-трех дней до полутора недель – зависит от глубины темы. Стоит сказать еще и о периодичности, например, 4-8-часовой тренинг можно проводить несколько раз в месяц.

И конечно, необходимо выделить человека, который будет тратить 60-90% своего времени на поддержку процесса обучения. На его плечи ляжет отслеживание количества заявок на тренинг, составление расписания, проверка готовности учебных классов и т.д.

— Как мотивировать сотрудников на обучение?

— Во-первых, сотрудникам интересны полезные качественные тренинги с хорошими отзывами других участников. Во-вторых, тренинг должен помогать решать конкретную практическую задачу. То есть в идеале после тренинга сотрудник может вернуться на рабочее место и сразу применить полученные знания на практике. В-третьих, участников всегда привлекает вариативность форматов тренингов и креативный подход – вебинары, очные тренинги, обучающие видео, тренинги в режиме самоподготовки. Молодежь легко заинтересовать видеороликами, игровыми форматами обучения.

Очень эффективны инструменты геймификации, по нашему опыту, это один из самых привлекательных способов мотивации. Например, подводить итоги семинаров и награждать победителей. Главное, чтобы геймификация была не ради геймификации, а решала конкретные бизнес-задачи. Советуем ее использовать в случае, если нужно, чтобы сотрудник прошел много тренингов.

— Какие еще сложности могут возникнуть при построении внутренней системы обучения?

— Порой возникает сложность в мотивации тренеров, как правило, такая работа добровольна и не оплачивается. Поэтому важно правильно замотивировать тренера.

Способы могут быть самые разные. Можно сделать акцент на возможность саморазвития и новой для него роли. Но лучше сразу перейти к конкретным действиям – купить эксперту специальную литературу или предложить обмениваться опытом с другими тренерами. На этом сложности не заканчиваются. Иногда приходится завоевывать доверие руководства – с очень маленьким бюджетом показать отличный результат. Это верный путь на пути к выстраиванию глобальной системы обучения.

— Какие плюсы для компании от внедрения системы обучения?

— Самый очевидный плюс – экономия бюджета на обучение, так как любой внешний тренинг будет стоить дороже. Гораздо результативнее и экономичнее один раз вырастить тренера внутри компании и подготовить хороший курс. Эксперты компании знают потребности, специфику работы организации, корпоративную культуру и т.д., поэтому тренинги всегда получаются максимально адаптированными и полезными.

Например, отправив стажера на курс из подготовительных тренингов, можно сэкономить время менеджеров компании на объяснение новым сотрудникам правил поведения, организации работы и т.д.

— Как оценивать результаты обучения?

— Мы проводим оценку с помощью качественных и количественных показателей. К первым относится выходная анкета после прохождения курса, с вопросами по содержанию, по качеству работы тренера – доступно ли донесен материал. Кроме того, наши сотрудники часто оставляют свои рациональные предложения, на основе которых мы дорабатываем тренинги. Примерно через две недели можно проводить посттренинговые встречи. Сотрудник сможет пообщаться с тренером, заполнить тест или выполнить какое-то практическое задание. Так можно проверить, какие знания закрепились.

Еще один из способов оценки эффективности – создание внутреннего портала по обучению, где сотрудники будут оставлять свои отзывы. Мы этот инструмент активно применяем. Обращаем также внимание и на количественные показатели – количество заявок, обученных сотрудников, средний показатель по обучению и в компании, и в разных подразделениях.

— Расскажите, как устроена система обучения у вас в компании?

— У нас есть отдел обучения, состоящий из трех человек – руководитель и два специалиста – по внешнему обучению и по внутреннему. Около 50 внутренних тренеров из числа экспертов проводят примерно 60 внутренних тренингов. Есть курсы для разных групп сотрудников – для новичков, бизнес-аналитиков, разработчиков и т.д.

Например, для менеджеров тренинговая система состоит из трех ступеней. Первая ступень – когда человек только становится менеджером, он выезжает на обучение на четыре дня, где знакомится с внутренними процессами и приобретает навыки по управлению командой. Вторая ступень связана с управлением проектами, ведут ее топ-менеджеры нашей компании. И третья ступень предполагает полугодовой формат обучения – сто менеджеров компании учатся теме вовлекающего лидерства. В ходе курса менеджеры решают различные реальные задачи, затем лучшие участники получают награды.

Мы формируем у сотрудников и менеджеров осознанный подход к обучению. В этом нам помогает наш внутренний портал по обучению. При записи на тренинг сотрудники четко описывают свои цели, и тем самым, понимают всю необходимость прохождения курса.

Корпоративный бонсай: в каком формате растить персонал, чтобы не окучивать сорняки и экономить деньги компании

Корпоративное обучение можно сравнить с садоводством. В некоторых случаях нужно посадить новый сад. В других — удобрить зрелые деревья или взрастить молодые побеги. Но, чтобы получить здоровые плоды, всегда необходимы инвестиции, тщательный уход, добротные инструменты и не только.

В статье мы разберем весь цикл запуска корпоративного обучения в нашей академии. И расскажем, какой формат обучения выбрать (очный, дистанционный или смешанный), чтобы получить максимально урожайный результат и взрастить сильную команду.

Планируем обучение: от цели до первых результатов

Возделывание сада требует тщательного подхода и времени. Также и взращивание кадров — не терпит спешки и дилетантства. Когда к нам в академию обращается крупная компания и просит обучить своих специалистов, мы сначала узнаем, кого, зачем, в каком направлении планируют обучать и какие результаты хотят получить.

Затем тестируем профессиональные навыки сотрудников (проводим, так называемое, входящее тестирование, чтобы оценить их квалификацию). И уже после составляем программу корпоративного обучения, которое может проходить очно, дистанционно или в смешанном формате.

Выбор формата обучения зависит от многих факторов: количество человек, их местонахождение (один офис или разные филиалы), тематика курса, сроки и пр.

Таким образом организация корпоративного обучения в нашей академии проходит в несколько этапов. И на каждом из них мы анализируем успехи учащихся.

Этап 1. Определяем цель обучения персонала

Для чего выращиваем сад? Лежать в тени или активно собирать урожай? Также и в корпоративном обучении — нужно четко решить, на какие курсы отправлять сотрудников, чтобы получить максимальную отдачу.

Например, компания переходит на МСФО. Насколько бухгалтерия к этому готова? Определить уровень знаний специалистов поможет тестирование на Finassessment (в данном случае специалисты пройдут тесты по международным стандартам финансовой отчетности). И по результатам будет видно, хватит отделу короткого интенсива, чтобы заполнить пробелы и работать лучше, или все-таки им придется изучать МСФО с нуля.

Марина Смирнова, руководитель digital-платформы Finassessment

— Тестирование финансовых специалистов проводим онлайн. Сотрудники компании-заказчика проходят тесты на платформе, а результаты автоматически отражаются в личном кабинете HR или руководителя, отвечающего за их обучение. Чтобы не списывали и не пользовались подсказками во время тестов, мы используем систему прокторинга. Это инструмент собственной разработки, с помощью которого наши администраторы дистанционно наблюдают за экраном компьютера и самим тестируемым. Так, примерно за 1 час, можно проверить целый отдел на знания в области МСФО, бухучета, финансового анализа, внутреннего аудита, Excel и т.д. После тестирования мы формируем программу обучения, подбираем преподавателей — экспертов в конкретной области, а также определяем формат занятий. Последний будет зависеть от многих факторов.

Хотите узнать уровень подготовки ваших сотрудников и сделать правильные инвестиции в их обучение?

Зарегистрируйтесь на Finassessment и получите 1 тест бесплатно!

Этап 2. Выбираем формат обучения: очный, дистанционный или смешанный

Итак, вы уже знаете, каким должен быть сад, осталось выбрать инструменты. Ранее мы уже упоминали, что обучать сотрудников можно в трех форматах: очно, например, у себя в офисе, дистанционно (онлайн) либо комбинировать оба варианта. Последний формат называется blended learning или смешанный.

Каждый формат решает разные задачи, имеет свои плюсы и минусы. Давайте посмотрим какие.

  • Очное корпоративное обучение (offline)

Очная форма обучения считается традиционной и привычна для многих работников. Идеально подходит для проведения краткосрочных welcome-тренингов, семинаров и практикумов в небольших группах (до 15 человек). Например, очно за 3-5 дней можно изучить инструменты Excel, подтянуть знания в финансовом анализе, ВЭД или внутреннем аудите. Но такой формат не подойдет, если в компании высокая текучка кадров и много филиалов.

Что дает компании:

  • высокий результат обучения за счет постоянного контроля за группой
  • разработка программы обучения на основе кейсов и отчетности компании

Что получают сотрудники:

  • интенсивная проработка знаний в режиме “здесь и сейчас”
  • персональная работа с тьютором
  • возможность задать вопросы и систематизировать знания на практике.

Минусы: нет записи тренинга, сотрудники занимаются в рабочее время, невозможно консультироваться с преподавателем после завершения тренинга, возможны расходы на аренду помещения.

Пример из практики

Один крупный агрохолдинг обратился к нам с задачей по подготовке персонала к работе в программе Excel. Сложность заключалась в том, что многие сотрудники попросту не умели работать на компьютере (некоторые даже не знали, как его включать). А им необходимо было проводить расчеты и вести учет товаров в программе.

Чтобы вывести команду агрохолдинга на новый уровень, мы разработали 2 типа тестов (базовый и продвинутый), протестировали 80 сотрудников (только 20 из них немного знали Excel). По результатам тестов разделили всех на 2 группы по уровню подготовки. Для каждой написали программу обучения и провели 2 очных тренинга. В результате сотрудники компании-клиента научились работать на ПК и освоили базовые инструменты Excel для выполнения рабочих задач. Компания планирует и далее обучать персонал в этом направлении.

  • Дистанционное обучение (online или e-learning)

Дистанционный формат позволяет синхронно обучать сотрудников компании, подбирая для каждого индивидуальную программу и график занятий. Онлайн-формат подходит, если нужно обучить большую группу (от 20 человек) в разных филиалах, провести ряд тренингов или подготовить сотрудников к международным сертификациям. Из плюсов формата — сотрудники самостоятельно изучают материал на онлайн-платформе, а руководство видит в личном кабинете, кто сколько времени учился, и какие у кого успехи. А еще у каждого сотрудника может быть доступ к разным урокам одного курса, согласно их уровню подготовки. Это позволяет им получать только нужные знания, а компании не платить за лишние часы обучения.

Что дает компании:

  • бесплатный тест-драйв (можно посмотреть первые уроки готовых программ перед покупкой)
  • по отчетам успеваемости видны мотивированные работники
  • обучение контролирует менеджер академии: отслеживает успеваемость группы, подгоняет отстающих
  • экономия средств на аренде помещения и командировочных

Что дает сотрудникам:

  • возможность повторить пройденный материал в любое время (есть записи уроков)
  • можно скачать и сохранить у себя комплект учебных материалов
  • самоконтроль — после каждого модуля обязательно промежуточное тестирование
  • возможность задавать вопросы преподавателям онлайн.

Минусы: требуется высокая самоорганизация и мотивация персонала для качественного обучения.

Пример из нашей практики

К нам обратилась одна крупная нефтяная компания, которая регулярно выплачивала штрафы из-за досадных ошибок в бухгалтерской и налоговой отчетности. Перед нами стояла задача выявить “слабые звенья” и повысить квалификацию сотрудников. Для ее выполнения мы протестировали финансовых специалистов (из 87 работников тесты успешно прошли только 79). Те, кто сдал тестирование, прошли онлайн-курсы по налогам и бухучету, МСФО, управленческому учету, внутреннему аудиту и Excel. В итоге компания сэкономила $87 200 (за счет оптимизации штата, снижения налоговой нагрузки и избежания штрафов).

  • Смешанный формат обучения (blended learning)

Смешанный формат соединяет в себе оперативность онлайн-занятий, живость очных встреч и самоподготовку. Позволяет крупным компаниям с развитой сетью филиалов обучить весь персонал по стандартизированным программам или адаптировать их под конкретные задачи компании. А сотрудникам — освоить теорию в свободном режиме, обсудить тему с коллегами и закрепить полученные знания на кейсах компании вместе с преподавателем.

Пример из практики

К нам обратился крупный агропромышленный холдинг, чтобы обучить сотрудников отдела финансов и бухгалтерии. Руководство компании хотело превратить обучение персонала в инструмент мотивации, чтобы поощрить самых активных. Чтобы выявить таковых, решили ввести условия “игры” для работников — тем, кто успешно пройдет курсы по сертификационным программам ACCA DipIFR (rus), CIMA, CAP и IPFM, компания оплатит участие в международных экзаменах.

  • экзамен CIMA P1 на диплом CIMA Cert PM(rus) стоит 265 фунтов стерлингов
  • экзамен на диплом ДипИФР-рус — $130
  • один онлайн-экзамен от IPFM — примерно $200
  • регистрационный взнос за экзамен САР около $70

Мы провели тестирование и подключили сотрудников к разным курсам. После 3-го модуля провели промежуточное тестирование — из 34 человек его прошли 26 (остальные не сдали тесты либо вовсе не учились). А экзамены в подарок получили лишь 19 сотрудников. Так компания только на экзаменах сэкономила $3800, обучила мотивированных сотрудников и получила квалифицированный штат всего за 9 месяцев.

Этап 3. Отслеживаем результаты

Итак, деревца подросли, цветут и радуют глаз. И тут возникает главный вопрос: “А насколько мы продвинулись?”. Отследить результаты помогают промежуточные и итоговые отчеты из digital-платформы Finassessment, которые формируются автоматически после каждого тестирования в личном кабинете эйчара или руководителя.

В персональных отчетах видна личная динамика каждого сотрудника, а в сводных по группе — общая успеваемость и вовлеченность в процесс обучения. Имея на руках такие цифры, можно легко планировать кадровые ротации и дальнейшее обучение персонала в компании. А еще — экономить немалые деньги на обучении, понимая, кого поливать и окучивать, а кого и вовсе выкорчевать.

Какой формат выгоднее и от чего зависит стоимость обучения

Исходя из нашей практики, рентабельность корпоративного обучения выше в смешанном формате — за счет удобства онлайн-занятий и очного контроля за группой. Например, в том же агрохолдинге ROI корпоративного обучения превысило 400%. Конечно, инвестиций blended learning потребует бОльших, чем каждый формат в отдельности, но и эффективность он покажет выше.

При небольших бюджетах и большом штате можно рассмотреть дистанционный формат обучения ради экономии ресурсов. Очный формат выгоден для однократного обучения небольших групп, когда нужно быстро подтянуть знания персонала в узкой теме. Но, как показывает практика — результаты обучения зависят не столько от формата, сколько от желания самих сотрудников обучаться.

Марина Смирнова, руководитель проекта Finassessment

— Стоимость обучения зависит от количества часов и участников, а также географического расположения компании (при очном обучении). Например, планируется обучить группу из 30-50 человек. Если компания крупная и бюджет позволяет, можно проводить занятия очно, поделив их на несколько групп. Если нет — выгоднее всех обучать дистанционно. Многое зависит еще и от тематики курса. Например, короткий тренинг до 24 часов (Excel, финансы для нефинансистов) можно провести очно. А курс по изучению МСФО выгоднее онлайн. Или комбинировать вебинары с очными тренингами для большей эффективности.

И напоследок совет. Иногда компании сами выбирают формат и просят назвать цену. Перед просчетом лучше дополнительно проконсультироваться с менеджером (тем более консультации у нас бесплатные), чтобы найти наиболее выгодное решение для компании. А еще — получить приятные бонусы.

Нужна консультация по корпоративному обучению? Оставьте заявку и мы поможем подобрать программу обучения, просчитаем стоимость и ответим на все вопросы.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector