Openbravo-rus.ru

Образование по русски
15 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Программа обучения наставников на предприятии

СЭНСЭЙ

Вебинары, корпоративные и открытые тренинги

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА «ЭФФЕКТИВНОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО»

Наставничество является самым успешным методом, способствующим развитию профессионала. Это знали как во времена СССР, так и сейчас. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, проходящих во внутренней школе, возрастает, когда они дополняются наставничеством.

Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным – от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.

А если просто посчитать, сколько вы сэкономите в своей компании за счет внедрения системы наставничества!

Возьмем обычного менеджера по продажам, для повышения продуктивности работы сотрудника и более скорого формирования профессионализма (стабильного качества выполняемых задач в рамках должности), на менеджера с минимальным стажем 1-2 года в год тратится от 30 000 до 350 000 руб. в среднем (статистика по Российским компаниям). А теперь умножьте это на количество сотрудников отдела и представьте, что вы обучаете более опытных сотрудников, обучение которых стоит дороже. В итоге вы увидите цифру минимум с шестью нулями.

Как это сократить – спросите вы?

Внедрить систему наставничества!

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА «ЭФФЕКТИВНОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО»

Продолжительность программы: 16 часов (2 дня)

Время проведения: с 10.00 до 18.00

Дата проведения:

В КАЧЕСТВЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРЕНИНГА ПЛАНИРУЕТСЯ:

  1. Осознание участниками ответственности за наставляемых и значимости себя в качестве наставника
  2. Понимание важности сопровождения новых сотрудников не только в период адаптации, но и на протяжении дальнейшей работы
  3. Получение наставниками системы контроля знаний наставляемых.

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА:

День первый (начало в 10.00)

1. Знакомство с группой. Представление и обмен ожиданиями.

  • Формируем доверие и навык общения в группе.

2. Упражнение – коллаж «Планета наставников».

  • Портрет наставника (личностные качества, функции, цели «Для чего необходимо наставничество?»);
  • Цели команды.
  • Каждый сотрудник участвует в создании образа наставника, целей Наставничества. Осознание себя как наставника и члена команды.

3. Уровни наставничества. Как стать эффективным наставником.

  • Наставник, который учит на «матах». Для успешного научения и развития нужны не только знания мастера, но и правильно организованная передача знаний и умений.
  • Наставник, который учит «делай как я». Риск: будет терять всех не похожих на мастера учеников.
  • Наставник — педагог. Учитывает особенности человека, имеет навыки позитивного влияния, контроля результата. Это оптимальный тип наставника для компании.
  • Наставник — коуч. Способен не только передавать умения и ценности сотруднику, но может переучивать «трудных» сотрудников, развивать потенциал слабых работников.

4. Личность наставника.

  • Кто может быть наставником. Личность, качества, основные навыки наставника.
  • За что отвечает наставник (адаптация нового сотрудника).
  • Задачи наставника.
  • Умение вдохновлять.
  • Здесь корректируем собственное видение и идеальный образ наставника.
  • Вывод: Что такое наставничество, цели наставничества, роль наставничества в системе обучения компании

5. Как обучать новичков?

  • Специфика обучения взрослых: как воспринимают информацию взрослые люди, процесс передачи и усвоения знаний.
  • Виды обучения: обучение на рабочем месте, наставничество «в поле».
  • Методы активного освоения материала на рабочем месте: мини-лекции, анализ конкретных рабочих ситуаций, обсуждение стандартов, моделирование, инструктаж.

6. Инструментарий наставника.

  • Этапы наставничества: «Я расскажу, ты послушай»; «Я покажу, ты посмотри»; «Сделаем вместе»; «Сделай сам, я подскажу»; «Сделай сам, расскажи, что сделал». Необходимый инструментарий наставника на каждом этапе
  • Точность речи, умение объяснять. Инструктаж новичка. Как правильно ставить задания.
  • Деловые игры.
  • Закрепления материала.

7. Домашнее задание

Подготовиться к обучению нового сотрудника с учетом пройденного материала. Второй день начинается с деловой игры на отработку — «Обучи меня».

День второй (начало в 10.00)

1. Деловая игра «Обучи меня»

2. Коммуникация, как инструмент наставничества (с использованием видео анализа)

  • Значение позитивной и конструктивной позиции наставника в процессе общения.
  • Донесение информации до собеседника.
  • Что означает закон: «Сказал — не значит «услышал», услышал — не значит «понял», понял — не значит «правильно понял».
  • Активное слушание.

3. Профессиональная обратная связь в наставничестве (с использованием видеоанализа)

  • Цели и принципы обратной связи.
  • Элементы развивающей обратной связи.
  • Значение обратной связи для наставника и обучаемого.
  • Роль обратной связи и её варианты. Правила подачи обратной связи.
  • Как стажеру донести, что увидел/услышал наставник?
  • Как давать негативную обратную связь.
  • Как способствовать тому, чтобы новичок сделал необходимые выводы?
  • Ситуационно-ролевая игра на отработку навыка подачи обратной связи.

4. Функция контроля в наставничестве.

  • Приоритеты в контроле.
  • Формы и методы осуществления контроля.
  • Наблюдательность и внимательность при работе с новичком.
  • Методы контроля качества обучения (что, когда и как контролировать), «разбор полетов» или обратная связь от наставника.

5. Система наставничества в компании, обеспечивающая долгосрочный эффект.

  • Как использовать знания, приобретенные в тренинге, не только «на волне энтузиазма» (которая быстро проходит), но и в следующие периоды.
  • Модель компетенций «развитие людей» для наставников, определение целевых уровней развития каждой компетенции. Оценки эффективности работы наставников на основании выполнения планов развития подчиненными.
  • Обязательная процедура наставничества — встречи (или телефонные звонки), посвященные обсуждению выполнения планов развития и дальнейшему планированию развивающих действий.

6. Домашнее задание

В течение месяца каждый участник тренинга воспитывает нового сотрудника, помогает работающим с учетом полученных знаний воспитать нового сотрудника либо проконтролировать воспитание нового сотрудника и предоставить к следующему этапу отчет и свои наблюдения».

Бизнес тренер, на протяжении всего проекта с первой встречи до конца практического месяца (домашнего задания) находится в постоянном контакте и доступе для всех участников.

С РАДОСТЬЮ ОТВЕТИМ НА ВАШИ ВОПРОСЫ!

Наставничество на предприятии

Обучение молодых кадров — занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества. О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.

Что такое, с чем едят?

Наставничество — это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

Читать еще:  Рекламное дело обучение

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества — помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».

Важный момент — наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Так кто такой наставник?

Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:

  • В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
  • Обладает преподавательскими способностями;
  • Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
  • Умеют мотивировать других;
  • Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», — добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество — дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации. Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть — получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».

Сроки наставнической деятельности

Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев. Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца. И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

— Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

— Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Специфика организации наставничества индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

  • разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
  • выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
  • выбор пилотных городов/отделений банка;
  • проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
  • присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
  • анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

  • определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
  • обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, тренинги для тренеров и наставничество);
  • внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
  • постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

  • «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
  • Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
  • Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Плюсы метода «наставничество»

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала — дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества — это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».

Если хорошо выстроить эту систему, все важные знания и навыки останутся в организации (опытные сотрудники передадут его новому поколению специалистов). Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную культуру. Следовательно, компания, приобретает высокопрофессиональную и мотивированную команду сотрудников, которая разделяет ее ценности.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Курс повышения квалификации Современные инструменты и методы передачи практического опыта на производстве. Эффективное наставничество

Код 46347

Авторский курс содержит 80% практики, 20% информационно-теоретического материала. После прохождения курса каждый участник овладеет основными методами и инструментами наставничества и сможет применять их под конкретную ситуацию на производстве

Для руководителей производств, мастеров, бригадиров

Формат обучения — 80% практики и 20% информационно-теоретического материала.

  1. Цели и задачи наставничества на производстве. Рабочие группы как инструмент наставничества и развития производственного персонала.
    Практикум: работа в мини-группах: SWOT-анализ системы наставничества на предприятии как есть сейчас.
  2. Факторы, способствующие или препятствующие обучению рабочих.
    • Внешние и внутренние факторы.
    • Мотивация.
    • Уровень развития нового рабочего или опытного, осваивающего новые операции (далее «стажер»).
    • Ценности.
    • Стратегия компании.
    • Разработка типового плана обучения стажера конкретным приемам работы.
      Практикум: групповая дискуссия по формированию рейтинга влияния внутренних факторов способствующих или препятствующих обучению рабочих.
  3. Основные принципы и методы наставничества. Методика и инструменты наставничества TWI (обучение непосредственно на производстве).
    • Эффективные методы обучения взрослых.
    • Понятие принципа: «Если работник не научился — это значит, наставник не научил».
      Практикум: четырёхступенчатый метод производственного инструктажа. Упражнение с узлом. Анализ функциональной обеспеченности.
    • Карточки по проведению производственного инструктажа.
    • Инструкции.
    • Введение в анализ работы.
    • Предварительный инструктаж.
    • Подготовка к инструктажу.
    • Рабочий инструктаж, разбиение работы на этапы.
      Практикум: четырёхступенчатый метод производственного инструктажа. План обучения на основе анализа.
    • Планирование работы при обучении.
      Практикум: практическое упражнение: Отработка в группе навыков обучения стажёра по технологии TWI.
  4. Развитие наставника, шаги к мастерству.
    • Роли наставника как организатора процесса обучения: учителя, консультанта, контролера.
    • Зоны развития каждого участника обучения.
    • Идеальный наставник.
    • Самоподготовка наставника — определение необходимой теоретической и практической базы для работы со стажерами.
    • Умение наставника планировать свою работу, ставить задачи стажеру, корректировать его работу.
    • Мотивация наставника по отношению к обучению стажеров.
      Практикум: групповая работа: разработка в мини-группах визуального метафорического дизайна образа идеального наставника на производстве.
  5. Подготовка и проведение тренинга «Эффективное наставничество».
    • Планирование тренинга в форме сценария.
    • Выбор формата обучения, разработка замысла и сценария тренинга.
    • Знание модульного подхода к тренингу.
    • Понимание построения и содержания тренинга.
    • Знание принципов распределения времени на тренинг.
    • Знание требований к подготовке помещений, оборудования технических средств.
    • Знание критериев формирования атмосферы обучения и их отражения в сценарии тренинга.
    • Понимание различия в работе реальных групп (отдел, «команда») и групп, состоящих из малознакомых людей, гомогенных и гетерогенных групп.
    • Понимание функциональных состояний обучающихся (стресс, утомление, напряжённость), гендерных и возрастных особенностей.
    • Знание номенклатуры учебных игр по целям, механизму, процессу, мотивации.
    • Знание типов, возможности применения, польза и ограничения обучающих игр и других интерактивных, направленные на приобретение опыта стратегий и техник.
    • Умение оценить и подобрать необходимые техники и инструменты под конкретную ситуацию и результат.
    • Понимание различий структурированных и неструктурированных (свободная дискуссия, ролевые игры без сценария, «мозговой штурм» и т.д.) упражнений. Практика анализа работы по планированию на примере. Специфика горизонтальных и вертикальных коммуникаций в команде профессионалов.
      Практикум: групповая работа: «Мозговой штурм» по теме подготовки и проведения тренинга с наставниками.
Читать еще:  Самостоятельное обучение excel

На этом курсе можно получить удостоверение на английском языке

Стоимость обучения с выдачей удостоверений на русском и английском языках — 39 000 р.

Организация системы наставничества в компании

Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.

Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.

Суть наставничества

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

Вопросы термина

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

  1. Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
  2. Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
  3. Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Функции наставника

В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:

  • консультирование новичка;
  • введение его в корпоративную культуру фирмы;
  • наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
  • составление плана профессиональной адаптации;
  • организация обучающих мероприятий;
  • поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
  • демонстрация положительного примера для подражания.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

  • дополнительным вознаграждением;
  • улучшением статуса;
  • возможностью развить навыки управления;
  • другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Плюсы и минусы системы наставничества

На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.

Плюсы

На стороне наставничества следующие преимущества:

  1. Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
  2. Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
  3. Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
  4. Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
  5. Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
  6. Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.
Читать еще:  Обучение по разработке сайтов

Минусы

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

  • нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
  • недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
  • отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
  • подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
  • перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
  • отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

Организация системы наставничества с нуля

Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

  • критерии отбора наставников;
  • их мотивирующие факторы;
  • права и обязанности наставников и подопечных;
  • сроки наставничества для конкретных должностей;
  • программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.

Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

  1. Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
  2. Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
  3. Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
  4. Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
  5. Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.

Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:

  • недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
  • переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
  • диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
  • отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
  • отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
  • неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.

Повышение производительности посредством знаний и навыка на рабочих местах. Эффективное наставничество

Описание

Индивидуальная образовательная программа «Повышение производительности посредством передачи знаний и навыка на рабочих местах. Эффективное наставничество» разработана для повышения кадрового потенциала (начальники цехов; заместители начальников цехов; линейные руководители; мастера участков; бригадиры; специалисты обеспечивающих подразделений рабочий персонал) и направлена на повышение производительности труда, на повышение мотивации работников к труду.

Цель реализации программы: сформировать у слушателей способность овладеть дополнительными профессиональными знаниями по программе профессионального обучения повышения квалификации «Повышение производительности посредством передачи знаний и навыка на рабочих местах. Эффективное наставничество».

В курсе освещаются основные актуальные проблемы бережливого производства; бережливого управления производством; управления производительностью труда; обучения персонала на рабочих местах; уровни обучения персонала производства на рабочих местах; эффективного наставничества на производстве; повышения производительности труда; повышения мотивации к труду.

По окончании курса Вы будете уметь

В результате освоения содержания программы слушатели должны знать:

— основы бережливого управления производством;

— управление производительностью труда;

— управление качеством, как залог повышения эффективности и производительности;

— обучение персонала как конкурентное преимущество;

-уровни, виды, методы обучения персонала на рабочих местах на производстве;

-эффективное наставничество на производстве;

— критерии отбора наставников на производстве;

— специфику обучения взрослых людей;

— коммуникацию как инструмент наставника;

-построение эффективной системы обучения персонала на рабочих местах производства;

— технологии производственного обучения;

— методики оценки деятельности наставника на производстве;

— повышение мотивации работников к труду;

— охрану труда, производственную санитарию и гигиену труда и др.

— разработать и внедрить эффективную систему обучения персонала на рабочих местах производства;

— обучать взрослых и знать специфику обучения взрослых людей;

— повышать производительность труда на производстве;

— бережливо управлять производством и др.

— методами обучения персонала производства на рабочих местах;

-технологиями производственного обечения;

— технологиями проблемного обучения;

— кейс-методом в обучении персонала;

— технологиями работы наставника с сопротивлениями и возражениями при обучении персонала на рабочем месте;

-методикой оценки деятельности наставника на производстве;

— современными информационными технологиями в обучении персонала на рабочих местах на производстве и др.

Срок обучения

Нормативная трудоемкость обучения по данной программе составляет 320 часов (120 ч. – теоретических занятий; 200 ч. – практических занятий), включая все виды аудиторной учебной работы слушателя.

Предварительная подготовка

К освоению программы допускаются лица, имеющие среднее профессиональное и (или) высшее профессиональное образование

Форма обучения

Доступна очная форма обучения
Доступна очная форма с применением дистанционных технологий

Программа курса

Цели и задачи освоения программы

Образовательные цели освоения программы: обеспечение профессионального дополнительного образования, способствующего осознанию социальной значимости выбранной профессии, добросовестному исполнению профессиональных обязанностей, соблюдению принципов охраны труда, способностью к обобщению, анализу, восприятию информации, постановке цели и выбору путей ее достижения, добросовестным отношением к праву и закону, регламентирующему охрану труда на предприятиях, способности использовать знания по повышению производительности труда и повышению мотивации к труду.

Профессиональными целями освоения программы являются предоставление слушателям теоретических знаний и практических навыков, необходимых для решения вопросов, связанных с бережливым производством, с управлением производительностью труда, с управлением качеством, с организацией системы обучения персонала производства на рабочих местах, с организацией эффективного наставничества на производстве, со спецификой обучения взрослых людей, с критериями отбора наставников на производстве и др.

По окончании обучения слушатели сдают отчет по производственному обучению комиссии и допускаются к сдаче квалификационного экзамена.

Задачи освоения программы

— ознакомить слушателей с основами бережливого управления производством;

— ознакомить слушателей с повышением производительности труда;

— ознакомить слушателей с методами,видами и уровнями обучения персонала производства на рабочих местах;

— ознакомить с электробезопасностью работников в производственной деятельности, с производственной санитарией и гигиеной труда.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector