Openbravo-rus.ru

Образование по русски
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Обучение клиентскому сервису

Обучение клиентскому сервису

Формат курса: онлайн.

Онлайн-курс для предпринимателей и руководителей

Через 30 дней вы ощутите сильный рост повторных покупок и «совершенно случайно» начнете находить в разы больше хороших отзывов о вашей компании в интернете

Плохо обслужили и даже не извинились

Сорвали сроки, смиритесь с этим

Заказывали одно, получили другое

Сделали заказ, а его статус непонятен

Оформили доставку домой, а когда приехали курьеры, поняли, что лучше бы сделали самовывоз

Хотели уладить конфликт, стало еще хуже

Персонал испортил все впечатления

Клиент покупает только один раз

Иногда есть негатив в сторону компании

Мало покупателей по рекомендациям

LTV (жизненный цикл) — это не про вас

Хочется толпу фанатов вашего бренда

Так работают 99% бизнесов на постсоветском пространстве. Не потому, что они плохие. Просто потому, что нас не учили другому.

К сожалению, у нас до сих пор нет хороших школ клиентского сервиса.
Есть неплохие курсы узкого профиля. Но их мало, и эту идею никто
не несет в массы.

До сегодняшнего дня.

Мы в GeniusMarketing решили это исправить, и я приглашаю вас раз и навсегда

Сделать так, чтобы они «кричали от счастья», а для вас это выливалось в существенную дополнительную прибыль.

Вы пропишете обещание бренда и будете ему следовать

Вы пропишете стандарты обслуживания и инструкции

Научитесь выстраивать и управлять эмоциональной связью с клиентами

Внедрите методологии wow-эффекта в ваш бизнес

Отстроитесь от конкурентов за счет системы сервиса

Увеличите повторные продажи в вашем бизнесе

— Бизнес тренер;
— тренер сети 5* отелей InterContiental Hotel Groups, которые занимают лидирующие позиции в сервисе по опросам удовлетворенности клиентов;
— сертифицированный тренер SQI (Service Quality Insitute, Институт Сервиса Джона Шоула);
— участник обучающих проектов компании ZAPPOS.

Основатель образовательной компании
GeniusMarketing.

Более 40.000 клиентов со всего мира за 4 года.

19 месяцев LTV (жизненный цикл клиента).

Чему Вы научитесь и что внедрите

Понимание сервисного обещания

Что обещаем своим клиентам

Как построить сервисное обещание

Кто должен отвечать за сервис в компании

Эволюция клиентского сервиса и что важно сегодня для высокого уровня удовлетворенности клиента

В результате: узнаете, с чего начинается построение сильной сервисной культуры. Сможете легко выстроить стратегию повышения уровня клиентской удовлетворенности в короткий срок.

Сервис для сотрудников и клиентов

Построение цикла клиента

Создание стандартов сервиса

Каскадирование стандартов сотрудникам и построение системы обучения

Этапы внедрения стандартов в жизнь компании

Рассмотрим вариант внедрения сервиса без стандартов

В результате: вы поймете, почему стандарты сервиса у многих не работают. Научитесь прописывать систему стандартов сервиса, которые помогут масштабировать бизнес.

Метрики и KPI в клиентском сервисе

Контроль высокого уровня сервиса в компании

Какие виды измерения можно использовать в сервисе

Используются ли для компании в 10 чел. и 10 000 чел. одинаковые инструменты измерения?

Кто должен контролировать метрики и измерения

Роль руководителя на данном этапе

В результате: научитесь держать руку на пульсе и контролировать уровень клиентского сервиса у себя в бизнесе, даже если находитесь в сотнях километров от него.

Кейсы для прямого моделирования

WOW-фишки в сервисе, которые не оставят равнодушным ни одного клиента

Кейсы мировых компаний

Кейсы русскоязычного рынка

Как видеть возможности для улучшения сервиса

Как мотивировать команду на генерирования новых сервисных фишек для клиентов

В результате: получите идеи и варианты сервисных фишек, которые сможете применить на вашем бизнесе и удивить клиента. Разберем термин “going extra mile” (делать больше, чем ожидают) и что означает быть «итальянской мамой» в сервисе. Сможете подстроить свои фишки под ваш бизнес.

Ответы на вопросы

Прямые разборы бизнесов

Стратегические идеи для участников

Другие примеры внедрения полученных знаний

Что может пойти не так и что в этом случае делать

В результате: получите ответы на те вопросы, которые будут возникать во время работы с модулями. Сможете проработать именно ваши ситуации, обещания бренда и услышать обратную связь от тренера и группы.

Подключиться к Программе по Специальным Условиям

Полное участие во всех сессиях курса

Записи всех сессий на закрытой платформе

Ответы на вопросы в течение уроков

Доступ на практическую встречу и разборы ваших проектов

Доступ на онлайн-платформу обучения GM

Следующая стоимость: 449$

Отзывы об образовательных программах Genius Marketing

Клиентский сервис: почему обучение нужно каждому сотруднику

Оглянитесь вокруг: как часто вам приходится сталкиваться с плохим сервисным обслуживанием? Как часто выходите из супермаркета с испорченным настроением из-за того, что сотрудник кассы не стал вникать в ваш вопрос и заявил, что “он один, а вас таких много”? Бывало ли, что сотрудники колл-центра отказывались обрабатывать нестандартный запрос и просто “перебрасывали” вызов от одного специалиста к другому, тратя ваше время, потому что “это не входит в их должностные обязанности”? Случалось ли, что доставщик пиццы привозил не то, что вы заказывали, а сотрудник службы поддержки отделывался формальными извинениями, не предложив никаких вариантов решения в вашу пользу?

Такие случаи удручают и могут надолго испортить настроение. Мы чувствуем себя уязвлёнными даже не как клиенты, а как личности, и избавиться от неприятного осадка можно, только поделившись этой историей с друзьями или оставив негативный отзыв. А если в компании такой случай – не единичный, то отток клиентов может стать угрозой выживанию бизнеса в целом. В чём же причина? Она кроется в отсутствии реального сервисного подхода в компании!

Как раз поэтому в данной статье мы решили поделиться кейсами трёх современных западных компаний, успешно использующими сервисный подход, поскольку он делает их успешными в условиях жёсткой конкуренции и растущих требований к бизнесу. И они прекрасно это знают!

Сервис – это философия, которую должны осознать и впитать все сотрудники – от топ-менеджеров до тех, кто начал карьеру пару недель назад!

До сих пор многие компании не разделяют идею о том, что обучение в области сервиса необходимо ВСЕМ сотрудникам. Бытует мнение, что навыкам качественного сервиса имеет смысл обучать только сотрудников, частью работы которых является общение с клиентом. Разумеется, обучение не может быть одинаковым для всех, – сотрудника, работающего непосредственно с клиентами, нужно обучать не так, как сотрудника склада, который взаимодействует с клиентом только виртуально. Но дело вот в чем: каждый из них так или иначе оказывает влияние на клиента, поэтому такое обучение нужно каждому.

Что же такое клиентский сервис в современном бизнесе? Это не подразделение в бизнес-структуре и не простое дополнение к продукту, которое бизнес добавляет или не добавляет по своему усмотрению. Сегодня это – философия, которую должны осознать и впитать все сотрудники – от топ-менеджеров до тех, кто начал карьеру пару недель назад!

Действия КАЖДОГО сотрудника, даже того, который никогда не взаимодействует с клиентом напрямую, влияют на впечатление клиента от компании в целом!

На уровне фронт-лайн сервиса всё достаточно очевидно. Сотрудники, которые взаимодействуют с клиентом напрямую, должны обладать особыми навыками и мировоззрением, чтобы отвечать ожиданиям клиента, и даже превосходить их. Некоторые важные черты характера и способности в этом плане – это, например, дружелюбие, способность к эмпатии, коммуникативные навыки, стремление оказать поддержку в реальном решении трудностей клиента, терпение и так далее. Компании, мыслящие стратегически, тратят часы и дни, а иногда и недели, тренируя людей “на передовой”.

Тем не менее, сотрудники, не прошедшие такого обучения, зачастую оказывают огромное влияние на клиента. Например, сотрудник склада, который недостаточно аккуратно упаковывает товар, тем самым создает проблему для клиента, который обнаружит при получении, что его заказ поврежден или частично утерян. Конечно, работник склада не взаимодействует с клиентом, но он каждый день собирает и упаковывает товар – и это очень важно для впечатления от компании в целом! Поэтому работник склада должен, как минимум, понимать то, какое впечатление компания пытается создать для клиента, и вписывается ли он сам в культуру, ориентированную на клиента. Как раз эту задачу помогает решить тренинг качественного сервиса. Посмотрим, как эта идея работает на Западе.

Читать еще:  Javascript обучение книги
В Disney даже знаменитые актёры проходят обязательное обучение, чтобы проникнуться философией компании, где центральное место занимает клиент; в Zappos сотруднику предлагают финансовое вознаграждение за то, что он покинет компанию, если в глубине души он не разделяет “мантру” компании.

Обучение должно начинаться в первый же день работы. Некоторые компании не позволяют новому сотруднику даже приступить к своим должностным обязанностям, пока тот не получит базовую подготовку.

Disney здесь – один из лучших примеров. Все сотрудники, включая известных актеров, должны пройти через так называемое “Обучение традициям” (“Traditions Training”) и изучить основы философии компании, которая по-настоящему ориентирована на клиента или гостя.

Американский мегапопулярный интернет-магазин Zappos славится тем, что сотрудники начинают свою трудовую деятельность с интенсивного обучения – начиная с самого первого дня. Интересно, что по окончании обучения сотрудникам предлагают финансовое вознаграждение за согласие покинуть компанию, если они не уверены, что впишутся в культуру Zappos. Иными словами, если человек не разделяет “мантру” Zappos, которая звучит как “Живущие сервисом” (“Powered by service”), будет лучше, если он просто не станет там работать.

Конечно, Disney и Zappos на Западе – легенды в плане обслуживания клиентов, но значит ли это, что в других компаниях нет примеров, достойных подражания? Множество компаний, которые предоставляют потрясающий сервис, остаются в этом плане неизвестными широкой публике. К примеру, компания Businessolver – разработчик онлайн-платформы, которая помогает сотрудникам компаний управлять собственными льготами и возможностями, предоставляемыми работодателем. К сожалению, компания недостаточно известна в русскоязычной среде, но это не мешает нам воспользоваться её успешным опытом! По-настоящему впечатляет то, что они делают в плане развития сотрудников: каждый в обязательном порядке проходит обучение сервисному поведению, и без этой основы нахождение на рабочем месте оказывается уже немыслимо!

Кстати, наша компания также успешно проводит обучение сервису , и в скором времени мы обязательно поделимся предметом нашей гордости – успешными кейсами наших клиентов.

Каждый сотрудник должен очень чётко понимать, что обучение обслуживанию клиентов – это не то, что им приходилось делать в первые пару дней работы. Обучение обслуживанию клиентов – это то, что они делают и будут делать ежедневно, неустанно развивая необходимые привычки и принципы.

В первую неделю новые сотрудники занимаются не оформлением документов и не получением пропуска – они погружаются в программу обучения “Orientationsolver”, где для них воссоздают детальную картину того, что из себя представляет этот бизнес – включая технологическую систему, на которой всё строится, и модель сервиса, которая влияет на всё остальное. Новые сотрудники обучаются лучшим практикам обслуживания клиентов и ходят тенью за более опытными сотрудниками, пока те принимают звонки от клиентов. Это практичное, глубокое обучение немедленно дает новым сотрудникам качественное восприятие и лучшее понимание того, какова в конечном итоге их собственная роль в развитии этого бизнеса.

Если компания настроена реализовать такую концепцию передачи опыта в клиентском сервисе, нужно позволить сотруднику обрабатывать запросы клиентов на практике. Это делается потому, что сотрудники должны очень чётко понимать: обучение обслуживанию клиентов – это не то, что им приходилось делать в первые пару дней работы. Обучение обслуживанию клиентов – это то, что они будут делать ежедневно , неустанно развивая необходимые привычки и принципы. Итак, в нужный момент позвольте сотруднику перейти от простого наблюдения к тому, чтобы оказывать реальную поддержку клиентам. Businessolver добился успеха, используя этот подход. Примечательно, что в самые “горячие” периоды вся команда – от руководителей до стажёров – занимается обслуживанием клиентов, чтобы каждый из них получил своевременную поддержку; благодаря этому каждый сотрудник получает очень точное представление о проблемах, с которыми сталкиваются клиенты.

Кстати, в нашей компании мы также придерживаемся сервисного подхода на всех уровнях. Именно это является конкурентным преимуществом компании Advance: вне зависимости от занимаемой позиции, каждый сотрудник задумывается, как лучше и быстрее понять и решить проблему, с которой обращается клиент и найти пути её решения, как сделать взаимодействие с компанией максимально удобным и полезным для клиента, как превзойти его ожидания! Достигается это с помощью системной работы по укреплению корпоративной культуры, когда миссия, видение, ценности компании играют реальную роль в ежедневных рабочих процессах. Кроме того, мы стремимся максимально эффективно использовать механизмы обратной связи от клиентов, которые позволяют оперативно реагировать на изменения в предпочтениях, улучшать взаимодействие, вырабатывать гибкие решения. Всё это делает наш опыт во внедрении сервисного подхода и корпоративной культуры актуальным и релевантным – ведь он проверен на практике и доказал свою эффективность.

Чтобы компания была по-настоящему ориентирована на клиента, каждый сотрудник должен понять, насколько важно обслуживание клиентов для компании, как сервис вписывается в культуру и какую роль играет он сам в этом процессе. Это не происходит спонтанно; здесь требуется обучение. Каждый сотрудник нуждается в обучении клиентскому сервису. Практика показывает, что внедрение сервисного подхода должно затрагивать каждый уровень компании от линейных сотрудников до топ-менеджмента – именно в этом случае позитивные изменения обеспечат “тектонические сдвиги” для бизнеса в целом. Задача топ-менеджмента в этом случае – выработать и утвердить стратегию внедрения сервиса, сформулировать, что уникального будет в сервисе компании и как этот сервис будет выглядеть. Задача менеджмента – быть проводниками этих изменений, ретранслировать понимание сервиса, сформулированное уровнем выше, управлять сервисом и внедрять соответствующие нормы. В свою очередь, задача фронтлайн сотрудников – это демонстрация сервиса клиентам компании. При этом работа на каждом уровне оказывает существенное воздействие на сервис в целом.

Работа в области сервиса существенно влияет и на экономические показатели компании: как правило, стоимость привлечения нового клиента выше, чем стоимость повышения лояльности уже существующего. Сервис – это именно то, что повышает ценность компании в глазах клиента, поэтому изменения в качестве сервиса влекут за собой изменение количества клиентов компании.

Разумеется, эта работа требует значительных усилий и финансовых вложений, но в конечном итоге, как показывает наш собственный опыт и опыт западных коллег, возврат на инвестиции в обучение сотрудников качественному сервису превышает все мыслимые ожидания!

На бытовом уровне каждый из нас, будучи клиентом, предпочтёт проверенную доставку пиццы, которая работает быстро и без нареканий. Каждый из нас предпочтёт ту доставку, у которой хороший рейтинг и много положительных отзывов. Большинство из нас выберет проверенный сервисный центр, где сотрудники выполнят качественный ремонт техники, предоставят детальную консультацию и дадут гарантию на свою работу. И пусть фактически в любом из сервисных центров чинить технику будут одинаково, клиент сегодня скорее выберет то место, где о нём позаботятся и дадут чуть больше, чем он ожидает.

Клиентский сервис: в вузах не учат тому, что на самом деле требуется бизнесу

Ни один бизнес невозможно представить без клиентов. Вот только ситуация с образованием в сфере клиентского сервиса крайне плачевная.

об авторе

Руководитель департамента клиентского обслуживания Национальной Юридической Службы АМУЛЕКС.

Член жюри международных конкурсов «Хрустальная Гарнитура» и «CX World Awards».

Спикер учебного центра группы «Интерфакс», а также профильных форумов и конференций по клиентскому сервису.

Читать еще:  Обучающее видео excel

Прошёл весь путь в КЦ: от специалиста на линии до создания круглосуточного омниканального контакт-центра «с нуля».

Ссылки

Хотите предложить статью
в Skillbox Media?

Клиентский сервис в системе образования

Сложившаяся традиция в образовании такова: дисциплины из области CX (customer experience) лежат в плоскости маркетинга, где сервис — его прикладной инструмент и функция. Неважно, идёт ли речь о классическом университетском образовании, программах MBA или курсах онлайн-университетов и школ.

CX Management отсутствует в России как самостоятельная программа обучения. Предлагаемые курсы некоторых отдельно взятых «гуру» сервиса или представителей дистанционного обучения полноценным образованием назвать нельзя. О программе бакалавриата «Сервис» также говорить не приходится: она устаревшая, представленная зачастую в контексте «Сервис в сфере услуг» и реализованная на базе институтов гостеприимства и сервиса. Вузовская программа не готовит специалистов в области управления клиентскими впечатлениями и не удовлетворяет потребностей бизнеса, взявшего курс на клиентоцентричность.

Customer Experience Management — управление опытом работы с клиентами. Это совокупность процессов, которые компания использует для отслеживания, контроля и организации каждого взаимодействия между клиентом и организацией в течение всего жизненного цикла клиента.

И это при том, что обслуживание клиентов присутствует во всех сферах бизнеса, а стратегия клиентского сервиса в нынешних условиях перехода к сервисной экономике — сильнейшее конкурентное преимущество наравне с брендом. В итоге получить признанный диплом маркетолога можно, а получить аналогичный по весу диплом специалиста по управлению клиентскими впечатлениями — нельзя.

Клиентский сервис в бизнесе

Вместе с тем в бизнесе складывается иная практика: сервис и обслуживание клиентов — отдельно, маркетинг — отдельно. При этом строгость границы разделения отличается.

В одних организациях разделение маркетинга и сервиса полноценное: вводится должность директора по клиентскому сервису с прямым подчинением генеральному директору. Chief Experience Officer (CXO) отвечает за сервис от и до.

В других организациях разделение раздробленное. Каждое направление занимается своей частью. Отдельно существует разработка сервисной стратегии и стандартов сервиса: эти задачи переданы отделам обучения, HR и некоторым другим подразделениям. Отдельно — «фронт»: обслуживание в офисах, дистанционное обслуживание и так далее.

Этот распространённый вариант разделения имеет один главный недостаток: специалисты, которые разрабатывают и внедряют стандарты, не имеют никакого отношения к тем специалистам, которые эти стандарты используют. Первые оторваны от реальности, вторые оторваны от возможности влиять на сервис. По факту «фронт» занимается исполнением стандартов, зачастую различающихся между собой.

Уверен, вы легко и быстро вспомните и перечислите компании, в которых отдел обучения учит одному, а на практике сотрудники вынуждены работать по-другому; где колл-центр работает по одним стандартам и предоставляет одну информацию, а в офисе говорят и делают по-другому.

Из свежих кейсов стоит упомянуть крутой проект ВТБ по внедрению новой унифицированной системы управления знаниями, которая решает проблему разной информации в разных точках контакта. На базе внедрённой платформы были объединены и синхронизированы данные по всем банковским продуктам, отделениям и услугам. Теперь сотруднику банка требуется менее трёх секунд, чтобы найти необходимую информацию.

Однако это борьба с последствиями, на мой взгляд, но не с причинами, а причина одна: не хватает системности в работе над сервисом. Разрозненное управление сервисом в разных точках взаимодействия с клиентом априори системной работой по управлению клиентским опытом назвать нельзя. Опыт будет разниться в зависимости от точки соприкосновения с бизнесом и ответственных за эту точку контакта лиц.

Немного в сторону: почему сервис не может быть частью маркетинга

Можно заметить, что я не считаю управление сервисом частью маркетинга. Вопреки обучающим стандартам и правилам, я убеждён, что маркетинг не может всецело управлять сервисом. Он может его использовать в своих целях или как инструмент. Существует сервисный маркетинг, есть понимание, что сервис — это сильное конкурентное преимущество, и так далее. Маркетинг может отчасти контролировать клиентский сервис (хотя я бы назвал это не контролем, а простой заинтересованностью, чтобы всё было окей и соответствовало ожиданиям).

  • Сервис — это все точки соприкосновения с клиентом, в том числе и маркетинговые активности, но не только они. Инициатива по внедрению улучшений в клиентский опыт исходит и от маркетинга, и от отделов, занимающихся UX/UI-дизайном, и от департаментов контроля качества, да от кого угодно ещё, потому что сервис общий и связан со всей компанией. Никакое из существующих подразделений не может полноценно им заниматься. Максимум — каждый в своей зоне ответственности. Но тогда мы не получим единой картинки.
  • Маркетологи и так давно «правят» бизнесом и соревнуются в креативе, как продать клиенту больше и дороже, при этом уровень воздействия рекламы на потребителя крайне высок. Интересы клиента при таком подходе не учитываются, скорее декларируются. Можно сколько угодно рассуждать, что так работают только плохие маркетологи, но лучше разделить направления работы и зоны ответственности. Если управление клиентскими впечатлениями — это внутренний проект компании, у него должен быть ответственный. Мы снова возвращаемся к вопросу системности, контроля и единообразия.

Так что наличие внутри организации независимых друг от друга «сервисников» и маркетологов — это плюс и для клиента, и для бизнеса. Это возможность сбалансировать реальную клиентоцентричность и маркетинг.

Разделение спасёт в том числе и от перегибов: если маркетинг начнёт «забывать» о клиенте, не сумеет вовремя считать сигналы «недовольства» и будет излишне доминировать над остальными подразделениями, бизнес начнёт терять деньги, это неизбежно.

Можно снова сказать, что в данном случае виноват плохой маркетинг, он непрофессионально работает, надо поменять людей и увеличить бюджет, но моё мнение таково: если пошёл спад прибыли, необходимо проверить, а нет ли перевеса в сторону маркетинга?

Прежде чем снова увеличивать бюджет на маркетинг, стоит проанализировать себя: точно ли все соответствует ожиданиям клиента? Точно ли у нас в бизнесе всё работает как надо? Для этого важны две составляющие: маркетинг должен правильно представить продукт (сформировать необходимые ожидания), а сервис должен правильно отыграть свою партию. Если на том конце проблемы, эффективность вложений в маркетинг снижается.

Кейс компании Apple — свежий пример, когда маркетинг перестарался и дальнейшее увеличение расходов на него не привело бы к успеху. Осознавая зависимость от одного продукта (iPhone) и при этом насыщенность рынка смартфонов (сложно увеличивать темпы роста продаж, когда потенциальная аудитория конечна и не расширяется с такой же скоростью), компания сначала постаралась извлечь больше денег из лояльной аудитории.

Сделали новую модель дороже, усилили маркетинговую составляющую, добавили несколько новых фишек.

Однако быстро компания осознала происходящее и сменила курс: так, на R& D по итогам 2019 года будет потрачено до 16 миллиардов долларов. В одном только третьем квартале расходы превысили 4 миллиарда с тенденцией к повышению. Рекордный показатель для Apple. Компания понимает: нужно предвосхищать желания, ожидания и потребности потребителей.

R& D (Research & Development) — это научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР).

Обучение клиентскому сервису

MBA «Клиентский сервис и работа с лояльностью»
27 апреля 2020

Клиентский сервис и работа с лояльностью
27 апреля 2020

Современный клининг: технологии, персонал и продвижение
27 — 29 апреля 2020

Клининг: технологии профессиональной уборки и качественной работы с персоналом
27 — 29 апреля 2020

Управление ключевыми клиентами (Key Account Management)
8 мая 2020

Директор по клиентскому сервису. Организация сервиса на предприятии
13 — 15 мая 2020

Современный клиентский сервис: лучшие практики
13 мая 2020

Клиентоориентированный персонал: повышение качества обслуживания клиентов
14 мая 2020

Потребительская лояльность. Завоевание и удержание клиентов
15 мая 2020

Event Manager / Специалист по организации корпоративных мероприятий
22 мая 2020

Управление Call / Contact center в современных условиях
8 — 10 июня 2020

Читать еще:  План обучения английскому языку

Call / Contact center: обеспечение эффективной работы и повышение качества обслуживания
8 — 9 июня 2020

Работа с персоналом Call / Contact center: мотивация, обучение, стандарты
9 — 10 июня 2020

Стандарты сервиса как инструмент продаж медицинской организации
19 июня 2020

Клиентский сервис: в вузах не учат тому, что на самом деле требуется бизнесу

Ни один бизнес невозможно представить без клиентов. Вот только ситуация с образованием в сфере клиентского сервиса крайне плачевная.

об авторе

Руководитель департамента клиентского обслуживания Национальной Юридической Службы АМУЛЕКС.

Член жюри международных конкурсов «Хрустальная Гарнитура» и «CX World Awards».

Спикер учебного центра группы «Интерфакс», а также профильных форумов и конференций по клиентскому сервису.

Прошёл весь путь в КЦ: от специалиста на линии до создания круглосуточного омниканального контакт-центра «с нуля».

Ссылки

Хотите предложить статью
в Skillbox Media?

Клиентский сервис в системе образования

Сложившаяся традиция в образовании такова: дисциплины из области CX (customer experience) лежат в плоскости маркетинга, где сервис — его прикладной инструмент и функция. Неважно, идёт ли речь о классическом университетском образовании, программах MBA или курсах онлайн-университетов и школ.

CX Management отсутствует в России как самостоятельная программа обучения. Предлагаемые курсы некоторых отдельно взятых «гуру» сервиса или представителей дистанционного обучения полноценным образованием назвать нельзя. О программе бакалавриата «Сервис» также говорить не приходится: она устаревшая, представленная зачастую в контексте «Сервис в сфере услуг» и реализованная на базе институтов гостеприимства и сервиса. Вузовская программа не готовит специалистов в области управления клиентскими впечатлениями и не удовлетворяет потребностей бизнеса, взявшего курс на клиентоцентричность.

Customer Experience Management — управление опытом работы с клиентами. Это совокупность процессов, которые компания использует для отслеживания, контроля и организации каждого взаимодействия между клиентом и организацией в течение всего жизненного цикла клиента.

И это при том, что обслуживание клиентов присутствует во всех сферах бизнеса, а стратегия клиентского сервиса в нынешних условиях перехода к сервисной экономике — сильнейшее конкурентное преимущество наравне с брендом. В итоге получить признанный диплом маркетолога можно, а получить аналогичный по весу диплом специалиста по управлению клиентскими впечатлениями — нельзя.

Клиентский сервис в бизнесе

Вместе с тем в бизнесе складывается иная практика: сервис и обслуживание клиентов — отдельно, маркетинг — отдельно. При этом строгость границы разделения отличается.

В одних организациях разделение маркетинга и сервиса полноценное: вводится должность директора по клиентскому сервису с прямым подчинением генеральному директору. Chief Experience Officer (CXO) отвечает за сервис от и до.

В других организациях разделение раздробленное. Каждое направление занимается своей частью. Отдельно существует разработка сервисной стратегии и стандартов сервиса: эти задачи переданы отделам обучения, HR и некоторым другим подразделениям. Отдельно — «фронт»: обслуживание в офисах, дистанционное обслуживание и так далее.

Этот распространённый вариант разделения имеет один главный недостаток: специалисты, которые разрабатывают и внедряют стандарты, не имеют никакого отношения к тем специалистам, которые эти стандарты используют. Первые оторваны от реальности, вторые оторваны от возможности влиять на сервис. По факту «фронт» занимается исполнением стандартов, зачастую различающихся между собой.

Уверен, вы легко и быстро вспомните и перечислите компании, в которых отдел обучения учит одному, а на практике сотрудники вынуждены работать по-другому; где колл-центр работает по одним стандартам и предоставляет одну информацию, а в офисе говорят и делают по-другому.

Из свежих кейсов стоит упомянуть крутой проект ВТБ по внедрению новой унифицированной системы управления знаниями, которая решает проблему разной информации в разных точках контакта. На базе внедрённой платформы были объединены и синхронизированы данные по всем банковским продуктам, отделениям и услугам. Теперь сотруднику банка требуется менее трёх секунд, чтобы найти необходимую информацию.

Однако это борьба с последствиями, на мой взгляд, но не с причинами, а причина одна: не хватает системности в работе над сервисом. Разрозненное управление сервисом в разных точках взаимодействия с клиентом априори системной работой по управлению клиентским опытом назвать нельзя. Опыт будет разниться в зависимости от точки соприкосновения с бизнесом и ответственных за эту точку контакта лиц.

Немного в сторону: почему сервис не может быть частью маркетинга

Можно заметить, что я не считаю управление сервисом частью маркетинга. Вопреки обучающим стандартам и правилам, я убеждён, что маркетинг не может всецело управлять сервисом. Он может его использовать в своих целях или как инструмент. Существует сервисный маркетинг, есть понимание, что сервис — это сильное конкурентное преимущество, и так далее. Маркетинг может отчасти контролировать клиентский сервис (хотя я бы назвал это не контролем, а простой заинтересованностью, чтобы всё было окей и соответствовало ожиданиям).

  • Сервис — это все точки соприкосновения с клиентом, в том числе и маркетинговые активности, но не только они. Инициатива по внедрению улучшений в клиентский опыт исходит и от маркетинга, и от отделов, занимающихся UX/UI-дизайном, и от департаментов контроля качества, да от кого угодно ещё, потому что сервис общий и связан со всей компанией. Никакое из существующих подразделений не может полноценно им заниматься. Максимум — каждый в своей зоне ответственности. Но тогда мы не получим единой картинки.
  • Маркетологи и так давно «правят» бизнесом и соревнуются в креативе, как продать клиенту больше и дороже, при этом уровень воздействия рекламы на потребителя крайне высок. Интересы клиента при таком подходе не учитываются, скорее декларируются. Можно сколько угодно рассуждать, что так работают только плохие маркетологи, но лучше разделить направления работы и зоны ответственности. Если управление клиентскими впечатлениями — это внутренний проект компании, у него должен быть ответственный. Мы снова возвращаемся к вопросу системности, контроля и единообразия.

Так что наличие внутри организации независимых друг от друга «сервисников» и маркетологов — это плюс и для клиента, и для бизнеса. Это возможность сбалансировать реальную клиентоцентричность и маркетинг.

Разделение спасёт в том числе и от перегибов: если маркетинг начнёт «забывать» о клиенте, не сумеет вовремя считать сигналы «недовольства» и будет излишне доминировать над остальными подразделениями, бизнес начнёт терять деньги, это неизбежно.

Можно снова сказать, что в данном случае виноват плохой маркетинг, он непрофессионально работает, надо поменять людей и увеличить бюджет, но моё мнение таково: если пошёл спад прибыли, необходимо проверить, а нет ли перевеса в сторону маркетинга?

Прежде чем снова увеличивать бюджет на маркетинг, стоит проанализировать себя: точно ли все соответствует ожиданиям клиента? Точно ли у нас в бизнесе всё работает как надо? Для этого важны две составляющие: маркетинг должен правильно представить продукт (сформировать необходимые ожидания), а сервис должен правильно отыграть свою партию. Если на том конце проблемы, эффективность вложений в маркетинг снижается.

Кейс компании Apple — свежий пример, когда маркетинг перестарался и дальнейшее увеличение расходов на него не привело бы к успеху. Осознавая зависимость от одного продукта (iPhone) и при этом насыщенность рынка смартфонов (сложно увеличивать темпы роста продаж, когда потенциальная аудитория конечна и не расширяется с такой же скоростью), компания сначала постаралась извлечь больше денег из лояльной аудитории.

Сделали новую модель дороже, усилили маркетинговую составляющую, добавили несколько новых фишек.

Однако быстро компания осознала происходящее и сменила курс: так, на R& D по итогам 2019 года будет потрачено до 16 миллиардов долларов. В одном только третьем квартале расходы превысили 4 миллиарда с тенденцией к повышению. Рекордный показатель для Apple. Компания понимает: нужно предвосхищать желания, ожидания и потребности потребителей.

R& D (Research & Development) — это научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР).

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector