Openbravo-rus.ru

Образование по русски
13 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Kpi тренера по обучению

Что входит в KPI менеджера по обучению?

KPI менеджера по обучению отрегулирует работу не одного специалиста, а целого штата менеджеров.

Прежде чем говорить о том, что входит в KPI менеджера по обучению, необходимо понять, что такое KPI.

KPI (Key Performance Indicators) переводится на русский язык как «ключевые показатели эффективности». Обозначает этот термин определённый список показателей деятельности подразделения или отдельного работника, с помощью которых можно выполнить стратегические и тактические цели компании. Если KPI использовать в работе, то можно без труда оценить состояние компании, проанализировать возможность и предположить дальнейшее развитие.

В крупной компании KPI разрабатывается для каждого сотрудника в зависимости от стратегического управления. Менеджеры по обучению тоже должны знать свои ключевые показатели эффективности.

Зачем вам знать KPI менеджера по обучению?

KPI менеджера по обучению позволит оценить работу такого специалиста, обозначить параметры эффективность и контролировать поставленные перед ним задачи. Менеджеры по обучению относятся к управленческой составляющей компании, поэтому их работа оценивается также по KPI организации в целом.

Цели KPI для менеджера по обучению:

  • изменение определённой сферы работы;
  • подготовка определённых задач и путей их решения;
  • развитие новых личностных качеств;
  • нацеливание на карьерный рост;
  • развитие корпоративной культуры.

Если два сотрудника всегда согласны друг с другом, один из них лишний.
Дэвид Махоуни

Любой опытный руководитель компании знает, что, прежде всего, успех его бизнеса зависит от профессиональных сотрудников. Хороших тренинг-менеджеров сейчас трудно найти. Поэтому многие руководители вынуждены тратить много времени и средств на привлечение опытных сотрудников. Облегчить поиск поможет KPI менеджера по обучению, которое позволит повысить профессионализм уже работающих сотрудников в этой области. В таком случае новые кадры просто будут не нужны.

Технология ключевых показателей эффективности относится к мотивационным составляющим работы компании. Ее уже давно применяют в Европе. В России она довольно недавно стала использоваться, но уже приносит свои плоды.

Обычно KPI для сотрудников составляют специальные компании. Это облегчает работу руководителя, но несет за собой определенные растраты. Опытный руководитель может сам сформулировать KPI, но не факт, что они охватят все необходимое для менеджера по обучению. Поэтому многие доверяют это делать профессионалам, зная наперед, что прибыль от этого будет намного больше, чем растраты.

Получили пользу от статьи? Получите еще больше:

  • Статьи с методиками делового и личностного роста
  • Самые принципиальные для российского бизнес-сообщества новости
  • Старые и современные притчи о главном

Правила формирования системы KPI

Эксперт: Екатерина Калинина, консультант по управлению и продажам, директор Multi Wellness Center (Armenia), независимый эксперт, бизнес-тренер.

KPI – это ключевые показатели эффективности, выполнение или невыполнение которых позволяет руководителю оценивать работу сотрудников, причем не просто анализировать выполнение должностных обязанностей, а измерять эффективность каждого работника. KPI – это универсальный инструмент, измеряющий достижение поставленных стратегических и операционно-тактических целей за определенный отрезок времени: в целом клубом, департаментом или каждым отдельным сотрудником.

Какое бы определение или развернутое объяснение термину мы ни выбрали, очевидно одно – для оперативного контроля за работой клуба, для коррекции его деятельности, для финансовой мотивации персонала система KPI представляется очень полезным, удобным и эффективным нововведением. Как разработать KPI для клуба? Начинать однозначно следует с формулирования стратегии клуба/компании, то есть с понимания того, зачем создается именно ваш бизнес-проект (для дальнейшей продажи, развития в сеть и т.д.). Следующим логичным этапом будет прописывание тактических целей на более короткие периоды (на три года, на год, месяц, неделю). Все цели, безусловно, имеют не только красивые формулировки, но и финансовое выражение! И только после этих этапов возможно создание системы ключевых показателей эффективности, которые в любой момент времени позволят проанализировать и понять, выполняются ли поставленные задачи клубом в целом, отдельным подразделением или конкретным сотрудником. Система KPI, помимо анализа и контроля текущей деятельности, позволяет спланировать и дальнейшие шаги, которые следует предпринять для исправления ситуации. Это инструмент, предполагающий прогнозирование, поиск узких мест и зон роста, то есть инструмент формирования плана работ на будущее.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ ЦИКЛЫ ПРИ РАБОТЕ СИСТЕМЫ KPI

Есть несколько принципов создания системы KPI, о которых важно помнить.

Во-первых, каждый показатель эффективности должен быть адресным, то есть закрепленным за конкретной функциональной единицей (человеком, департаментом и т.п.).

Пример: такой показатель эффективности, как возвращение бывших членов клуба, имеет адресную принадлежность к сервисному департаменту, к фитнес-консультантам (если таковые есть) и, конечно, к отделу продаж (если менеджеры занимаются продлением карт).

Кому может быть адресован показатель процента клиентов, которые тренируются персонально? Фитнес-департаменту в целом и отдельно персональным тренерам во главе с фитнес-менеджером/директором, если имеются опять же, фитнес-консультантам.

Во-вторых, ключевой показатель эффективности должен быть привязан к конкретной тактической и стратегической цели. Нужно понимать, зачем мы что-то подсчитываем и анализируем. Это важно как раз для того, чтобы иметь возможность корректировать план и прогнозировать показатели в будущем. Таким образом, каждый KPI привязан к ключевым бизнес-процессам.

Пример: Стратегическая цель клуба – увеличение клиентской базы посредством привлечения новых клиентов. Какие KPI могут быть напрямую связаны с этой задачей? Количество проведенных менеджером за день встреч, число новых потенциальных клиентов, появившихся в базе за день, и другие KPI, напрямую влияющие на увеличение количества клиентов клуба. Соответственно, если на каком-то этапе планы не выполняются, увеличение данных показателей может стать новой операционно-тактической задачей для выправления ситуации. Что, разумеется, приведет к достижению цели клуба.

В-третьих, перед людьми важно ставить реальные цели. План должен быть выполним на 80% при добросовестной работе с приложением оправданных усилий. В противном случае сотрудник понимает, что план невыполним, и попросту бросает любые попытки, мотивация снижается.

Пример: Уровень продлений… Разумеется, все мы мечтаем о продлениях на уровне 70-80%, но эта граница представляется слабо достижимой и в реальности похвастаться этим могут лишь 5% клубов. С другой стороны, отсчитывая условные 80% от «мечты», мы получаем в действительности реально достижимый показатель в 60%. Данный порог уже не пугает сотрудников и представляется понятной и ощутимой цифрой, с которой можно работать. Аналогично строится работа и с любыми другими показателями. Скажем, если мы хотим видеть 15% клиентов, тренирующихся персонально, то план перед сотрудниками мы ставим в 10-12%, не более.

В-четвертых, любой показатель эффективности должен быть так сформулирован и посчитан, чтобы можно было в любой момент его измерить относительно общего плана и, если необходимо, вмешаться и скорректировать действия.

Пример: Рассмотрим показатель количества проведенных за день встреч в отделе продаж. Предположим, в клубе определена норма по встречам в день на весь отдел – 25. При этом, измерив показатель почти в середине месяца, мы констатировали, что за 10 дней месяца всеми менеджерами проведено лишь 130 встреч, то есть по 13 в день, что почти вдвое меньше нормы. Становится очевидной необходимость разобраться в причинах столь низкого показателя и приложить усилия, чтобы его достижение стало для менеджеров по продажам реальным. Причин можно выявить несколько: банальная недоработка на каком-то из этапов назначения встречи (например, отсутствие подтверждения встречи или некорректное назначение встречи – без точного времени), может быть, нехватка персонала, недостаточное количество клиентов в базе и т.п. В зависимости от ситуации принимается решение о совершенно конкретных действиях: тренинг по бизнес-процессу «Назначение встречи», стажировка новых сотрудников, усиление работы по увеличению числа клиентов в базе соответственно.

Читать еще:  Обучение microsoft powerpoint

В-пятых, любой показатель должен быть прогнозируемым.

Пример: Допустим, наша тактическая цель – увеличить клиентскую базу, но в этот раз мы возьмем другой KPI – удержание клиентов. При этом мы уже на этапе формулировки KPI можем спрогнозировать, какой результат даст удержание в 30%, 50%, 60%. Допустим, клиентская база у клуба на текущий момент 1850 человек, а процент продлений – 40%, то есть по истечении года «старых» клиентов остается 740 человек, что при стабильной продаже 100 карт в месяц лишь незначительно увеличит аудиторию клуба на будущий год (до 1940 человек). Однако мы можем спрогнозировать, что при продлениях в 60%, когда к концу года в клубе останутся 1100 человек, при стабильной продаже 100 карт в месяц клиентская база возрастет до 2300 человек.

В-шестых, система ключевых показателей эффективности должна быть ограниченной, то есть фокусировать все внимание сотрудников на предельно конкретных и важных вещах. Можно, конечно, написать 50 KPI для сотрудников тренажерного зала, но это просто не будет работать: вы не сможете донести до сотрудников, что именно необходимо делать, на чем сосредоточить усилия, показатели будут мелкие и незначительные, а то и вовсе не несущие смысла. Действительно важных вещей не может быть много.

Пример: Рассмотрим уже упомянутый тренажерный зал. В нем достаточно даже трех показателей: количество персональных тренировок, процент покупки ПТ после вводного тренинга и процент удержания клиентов. Исходя из этого, мы уже вполне можем оценить эффективность работы персонала зала, а сотрудники будут понимать, над чем именно нужно работать, за что платят.

В-седьмых, KPI должны быть четко и просто сформулированы и легко измеримы. Что касается формулировки, это необходимо, чтобы персонал не счел введение показателей специально изобретенной сложной системой, позволяющей руководству недоплачивать, ведь зачастую именно так и воспринимается система оплаты труда, если она непонятна работнику и он не может самостоятельно спрогнозировать свои доходы за отчетный период. Что касается простоты измерений, каждый сотрудник должен сам уметь с легкостью посчитать свои KPI, чтобы внести коррективы в работу по достижению планов и, соответственно, ожидаемого финансового вознаграждения.

Пример: В идеале каждый KPI должен быть прописан для управленца в трех ипостасях: нижний допустимый порог, плановый порог и стратеги ческая цель. Скажем, в том же тренажерном зале при стратегическом показателе в 135 персональных тренировок тренера плановый порог будет 100, а минимальный – 75 (недостижение данного порога покажет неэффективность сотрудника или департамента в целом). Такая система подсчета является простой, четкой, понятной и доступной любому сотруднику.

И последнее. Система KPI должна быть подкреплена стимулами.

Пример: Мотивирует ли инструкторов групповых программ надбавка за урок в случае достижения планового показателя по ПТ? Да, но не всякая. Если надбавка за выполнение KPI «количество ПТ в групповых программах» составит 25% от ставки в 800 руб. за урок, то итоговая оплата за класс в 1000 руб. будет отличным стимулом. Если же вы назначите надбавку всего в 5%, то есть плюс 40 руб. к изначальной ставке, вряд ли это действительно поспособствует повышению работоспособности групповиков. Также при формировании системы KPI очень важно продумать показатели всех департаментов клуба. Нередко случается так, что свод правил прописывается для фронт-офиса, а влияние бэк-офиса на результат работы клуба не учитывается. Такой подход неверен, поскольку та же бухгалтерия, например, может негативно повлиять на достижение целей клуба, сорвав из-за задержки документов корпоративный контракт или лишив клуб ценного сотрудника из-за ошибки с зарплатой. И аналогичных ситуаций в разных департаментах бэк-офиса может быть достаточно, поэтому хотя бы по два-три KPI для внутренних отделов тоже следует предусмотреть. Только нужно понимать, что в случае с бэкофисом, который отвечает за процессы в клубе, а не за результат как таковой, переменная часть зарплаты, зависящая от KPI, не может составлять более 10%. Тогда как в случае с фронт-офисом, то есть с персоналом, работающим с клиентами и отвечающим за результат, переменная часть может составлять от 30% до 70%. Хорошей прелюдией к созданию системы KPI может быть наличие чек-листов в компании. Работающая система чек-листов приучает сотрудников анализировать собственные действия, способствует общей ориентации на результат. Соблюдение всех правил формирования системы KPI позволяет получить четкий, осмысленный, не очень внушительный свод взаимодополняющих показателей, связанных между собой определенной логикой, которая и приводит клуб к искомой цели.

Материал из Фитнес Эксперт Дайджест №02 май/ июль 2014

Получить номер в подарок.

KPI отдела обучения.

Коллеги день добрый,
часть заработной платы отдел обучения(сектор FMCG) выплачивается бонусом(от 25 до 35%)- показатели:
вариант первый
1. Выполнение плана продаж подразделением
2. Выполнение индивидуальных задач от директора подразделения(административный руководитель)
3. Выполнение индивидуальных задач от тренинг- менеджера(функциональный руководитель)
соотношение задач 20/40/40
вариант второй
1. выполнение плана продаж подразделением
2. выполнение инд. задач от директора подразделения
3. выполнение инд. задач от тренинг менеджера
4. выполнение плана по аудитоному обучению(кол-во тренинг дней)
5. выполнение плана по «полевому» обучению(кол-во тренинг дней)
соотношение 15/10/15/30/30
в компании есть стандарт полевого обучения и оценка проведенного обучения тренером в «полях» оценивается по данному стандарту(как развивается сотрудник, приобретая новые навыки и т.д.). Так же и аудиторное обучение- тест перед тренингом и тест после тренинга.
Буду рад прочитать Ваше мнение о плюсах и минусах данных примеров KPI. Интересно получить информацию как оцениваются сотрудники отдела обучения в ваших компаниях. Так же узнать Ваше мнение об оценке работы корпоративных тренеров.

Андрей, так в этом и загвоздка(может вообще предложить не делить з.п.) а уж если и мотивировать, так с конечным результатом- отсюда и вопрос: у кого как?? .

Абсолютно согласна с Андреем, по поводу показателей, которые не совсем мотивируют сотрудников предлагаемыми KPI. Чтобы сотрудник был замотивирован, необходимо разработать такой набор показателей, которые будут наиболее индивидуальными и зависят ( в большей степени) от сотрудника. Например «Качество проведения обучения» Критерии — средняя оценка участвующих в тренинге по окончании обучения (опросный лист). Данная оценка будет индивидуальна и зависит от квалификации сотрудника по обучению. Или «Разработка тренинга по . » Это позволит сэкономить деньги для компании. Или взять smart-задачи (выполнении единоразовой задачи к сроку. Шкала: min 120% max 80% от времени, которая отводится на её выполнение). Бюджет по обучению сейчас тоже не маловажен. Как вариант.
Если его премия будет зависеть от объема продаж, то сотрудник может просто забить на этот кусок (в общем наборе показателей). А индивидуальная оценка руководителя – не о чем.
А как Вы оцениваете KPI «Выполнение индивидуальных задач руководителей»? Экспертно или все-таки чем-то меряете?

Читать еще:  Интернет для новичков обучение

Лев Соколов
инд. задачи- это как раз и есть то о чем Вы писали: написание/создание тренинга по теме. к сроку. либо от директора- обучение супервайзера иванова работе с отчетом. контроль заполнения (типа того). Что касается ведение тренинга со стандартом- были мысли на эту тему- а кто контролирвоать будет. если тренеров скажем 2 и они в одно время тренинг проводят в разных городах. хотя сама мысль интересная(надо подумать как осуществлять контроль).
по размеру бонуса за объем продаж- соглашусь что тренер на прямую не влияет на продажи- а обученные персонал влияет??- а кто обучает- тренер..к мысли о размере прислушаюсь.
Юлия Поповцева
на последний вопрос об инд задачах ответил выше.
средняя оценка- проводим, тестируем участников до тренинга и после. вот только не на всех тренингах можно и нужно проводить тестирование.. тренинг по продажам- однозначно да, а вот управленческий-. опросный лист очень субъективная(на мой взгляд вещь) хотя если поделитесь вариантом- сравню со своим.. Только сейчас применяем данную форму больше как ОС самому тренеру, что сделал хорошо, что необходимо улучшить. Особенно когда каждый участник тренинга подходит к заполнению серьезно.
По индивидуальности к каждому сотруднику. сейчас мне задача стоит сделать универсальную оценку(одну на всех). пусть и люди разные.

Предложу такой скромный вклад в обсуждение. Киркпатрик оценивает хоть и на разных этапах — но только результаты работы. Это не всегда продуктивно.

Могут быть более сложный вариант и более простой — по сравнению с оценкой результатов:

— более сложный — неясен точный алгоритм получения «учебного» результата, не может быть точно описан результат — тогда мы полагаемся на стандарты квалификации тренера и будет у нас KCI — Key Competence Indicator

— более простой — задан четкий алгоритм обучения, следование ему гарантирует освоение необходимого арсенала в ходе обучения, тогда и оценивать надо следование алгоритму (вообще говоря, это и есть Perfomance)

Дмитрий,
что касается завязки на объем продаж- согласен, что напрямую учитывать это неправильно. поэтому только часть 10% от общего.
ПО проводиться именно в точке продаж и это скоре не коучинг, а отработка знаний в навыки. а есть какие либо конкретные формы оценки. с тестами все ясно. благодарю за ответы..

Читал , думал , решил 🙂

KPI должны зависеть от целей обучения. Как организован ваш отдел обучения ? есть ли разделение тренеров по направлениям ? Ели есть — то хорошо 🙂 каждому направлению ставим цель и определяем KPI.

В качестве примера :

а) учим продажам — KPI % прироста продаж после проведения обучения
б) учим командообразованию — KPI % падения количества увольнений
в) учим планированию и постановке задач — KPI % уменьшения кол-ва просроченных задач в системе
г) учим СВ пользоваться IT-системами — в KPI отслеживаем прирост использования программных продуктов целевой аудиторией.

Лично я противник постоянного KPI для отдела обучения, считаю, что он должен изменяться в зависимости от целей и программы обучения.

KPI-системы управления и мотивации: как разработать и внедрить?

г. Москва, ул. Большая Новодмитровская, д. 14, корп. 7

Что не измеримо, то не управляемо. Это основополагающий принцип менеджмента. А измерить результативность и эффективность можно с помощью KPI. Еще они используются для разработки систем мотивации. Но на практике оказывается, что большинство проектов по внедрению KPI-систем реализуются с трудом или вообще терпят неудачу. Тот, кто берется за такой проект, неизбежно сталкивается со множеством сложностей:

  • Какие проблемы можно решить с помощью внедрения KPI, а какие – нет?
  • Как сделать процесс разработки KPI технологичным и объективным?
  • Как соблюсти баланс между результативностью и эффективностью при постановке целевых значений KPI?
  • Чем KPI процессного управления отличаются от KPI функционального управления?
  • Почему в большинстве случаев применения KPI в ССП (BSC) – совсем не то, что задумывалось Нортоном и Капланом?
  • Как построить систему KPI для проектного управления?
  • Как выбрать именно «ключевые» показатели для систем планирования/контроля, мониторинга и мотивации? Сколько их должно быть – этих KPI?
  • Как рассчитать плановые значения KPI?
  • Сколько времени и других ресурсов потребуется для разработки KPI в каждом конкретном случае?
  • Как управлять проектом по внедрению KPI и преодолевать неизбежное сопротивление?
  • Какие факторы необходимо учесть при разработке системы мотивации на основании KPI?
  • Как интегрировать систему KPI с другими системами управления и учета?
  • Как увязать личные KPI и KPI подразделений, служб, компании при создании систем мотивации?
  • Можно ли подводить итоги по одним значениям показателей, а мотивационные выплаты начислять по другим? Как поступать, если в процессе реализации план был пересмотрен по объективным причинам?

Ответы на эти вопросы получат участники семинара. Он разработан специально для тех, кто хочет добиться реальных результатов при внедрении KPI-систем.

Для кого?

  • Для руководителей и специалистов HR-служб. Вы получите новые знания и инструменты, которые помогут выстроить эффективную систему мотивации сотрудников.
  • Для собственников и ТОП-менеджеров компании. Вы повысите свою управленческую квалификацию, сможете создавать системы управления и мотивации, которые обеспечат компании непрерывный рост.
  • Для менеджеров любого уровня. Вы научитесь объективно измерять свою работу и работу своих подчиненных. Сможете повысить производительность труда и оптимизировать расходы на персонал.

Этот семинар – возможность разобраться в том, как:

  • объективно оценивать деятельность сотрудников и подразделений, бизнес-процессы, проекты;
  • применять KPI при разработке и формализации стратегии;
  • использовать инструменты системного анализа для быстрой и качественной разработки KPI-системы;
  • определять требуемые ресурсы и сроки проекта по внедрению KPI;
  • разрабатывать эффективные системы планирования, контроля, мониторинга;
  • создавать такие системы управления, которые повысят производительность труда;
  • управлять командой разработчиков KPI;
  • не допускать типичных ошибок при разработке и внедрении KPI.

В чем отличия от других программ?

  • Объемный и глубокий материал излагается структурированно и доступным языком – просто о сложном!
  • Используются методы системного анализа, проектного и процессного подходов – это соответствует лучшим отечественным и мировым практикам!
  • Предлагаются инструменты, апробированные в реалиях российского бизнеса – они успешно использовались автором при реализации консалтинговых проектов по внедрению KPI.
  • Разбираются реальные ситуации участников – вы уходите с тренинга с готовыми решениями!
Читать еще:  Обучение эксель в москве

Формат

В программе семинара-практикума – интерактивные мини-лекции, анализ ситуаций из опыта эксперта и участников, практикумы, работа в группах.

Программа семинара

День 1
Создадим «фундамент знаний», введем набор определений, рассмотрим теории и практики KPI

  • Что такое KPI? Почему о них так много написано и сказано, но прозрачности и понятности это не дает?
  • Применение KPI в разных системах управления: функциональное, процессное, проектное, стратегическое.
  • Какие проблемы можно решить с помощью KPI, а какие – нет?

Практика: Применение KPI в стратегическом менеджменте: система сбалансированных показателей (BSC). Применение подходов BSC для создания систем KPI в регулярной деятельности.

  • Как расшифровать термин «ключевые показатели эффективности», чтобы правильно его применять?
  • Авторская методика определения KPI: от целей и границ системы к плановым значениям результативности и эффективности. Знаете ли вы, что разработать систему показателей (что и как измеряем) можно за час, а вот определение и расчет плановых значений может занять несколько месяцев?
  • Методики определения плановых значений KPI. А как поступить, если необходимая статистика недостоверна или отсутствует?

Практика: Разработка KPI-системы управления для сотрудников, подразделений, процессов – по запросу участников, анализ ситуаций из их опыта.

  • Специфика применения KPI для планирования, контроля, мониторинга и мотивации. Как это все увязать и сделать непротиворечивым?
  • Разработка и внедрение KPI-систем управления и мотивации: как руководить проектом?

День 2
Обсудим важные аспекты мотивации

  • Основные мотивационные модели менеджмента. Границы их применения.
  • Мотивация на регулярные цели и цели развития, формы оплаты труда.
  • Тарификация. Когда «грейдинг» бессилен и даже может навредить?
  • За что мы платим оклад, а за что – премию? Какое должно быть соотношение между окладом и премией? Как «оплатить» лояльность сотрудника?
  • Внедрение изменений в систему мотивации: как управлять проектом?
  • Как оценить экономический эффект после внедрения новой системы мотивации?

Попробуем применить все полученные знания и создать систему мотивации

  • Как определить необходимое и достаточное количество KPI для системы мотивации?
  • Что делать, если показатели для мотивации сложно измеримы?
  • Как с помощью KPI охватить как можно больше аспектов деятельности и при этом не сделать его чрезмерно сложным?
  • Как соблюсти баланс между финансовыми и управленческими KPI?
  • Платить ли премию за не 100%-ное выполнение плана? Если платить, то сколько?
  • Как выплачивать премию, если планы были изменены в процессе выполнения?
  • Как обеспечить баланс локальных и глобальных интересов при создании системы мотивации? Должна ли уборщица быть замотивирована на получение прибыли?

Практика: Разработка KPI-системы мотивации для сотрудников, подразделений, процессов – по запросу участников, разбор ситуаций из их опыта.

09:30 – 10:00 — РЕГИСТРАЦИЯ
10:00 – 11:20 — Первый блок программы
11:20 – 11:35 — Кофе-пауза
11:35 – 13:00 — Второй блок программы
13:00 – 14:00 — Обед
14:00 – 15:45 — Третий блок программы
15:45 – 16:00 — Кофе-пауза
16:00 – 17:30 — Четвертый блок программы

Эффективность бизнес-тренинга: кто в ответе?

Автор: Белова М. А. и Мартынова А. В. | Источник: Trainings

Как оценить качество работы бизнес-тренера? За что он несет ответственность, и какие результаты он может гарантировать? Что вообще он может гарантировать и при каких условиях?

Вопросов, как правило, больше, чем ответов. Нарекания многих заказчиков в адрес тренеров связаны с тем, что последние часто не могут внятно ответить на вышеперечисленные вопросы.

Из разговора тренера-консультанта с заказчиком:

Заказчик: «Да, конечно, эффективность обучения для нас очень важна… Как будем оценивать? Да по росту объективных показателей!! А вы гарантируете увеличение объемов продаж после проведения вами тренинга? Ну, к примеру, процентов на 20%?»

Тренер-консультант: «Гарантировать вам увеличение продаж я смогу, только если я стану руководителем вашей компании……»

Последние 45 лет во всем мире в качестве основы для Оценки результатов тренинга используется модель Киркпатрика. Она дает возможность определить реакцию участников тренинга, а также изменения в их знаниях, поведении, в объективных показателях их деятельности. Опираясь на эту модель, профессиональные тренеры, как правило, гарантируют достижение результатов по первым 2-м уровням. Они обещают, что в конце тренинга в 9 из 10 случаев, участники Оценят тренинг как интересный, познавательный и полезный.

Например, после проведения тренинга продаж, тренеры гарантируют, что, участники смогут структурировать имеющиеся знания и получить новую информацию. Кроме того, им предоставляется возможность в учебной ситуации опробовать некоторые Эффективные модели поведения: как себя вести, чтобы вызывать доверие клиента, как эффективно выяснять потребности, как повысить свою убедительность, правильно преодолевать возражения, делать презентацию, завершать продажу.

Оценить насколько сотрудники усвоили объем новой информации, полученной на тренинге, можно путем различных Пост-тренинговых мероприятий, таких как: тестирование, аттестация, обратная связь и дополнительное обучение на рабочем месте, а также при помощи акции «таинственный покупатель». Но они лишь частично позволяют определить, применяют ли сотрудники, прошедшие обучение, Полученные знания на практике. Как говорится, знание не гарантирует применения! На этом обязательства тренера, как правило, и заканчиваются.

Однако заказчики хотят большего, например, изменений объективных показателей: чтобы после соответствующего, к примеру, двух-трехдневного тренинга объем продаж вырос на 20 %. Тренер, как правило, таких гарантий не дает. (А если тренер подобные гарантии дает, то это должно привести заказчика в недоумение.)

Как заметил один мой коллега: «Повышение продаж на 30% — это не результат тренинга. Это результат целого комплекса факторов, в том числе и знаний, полученных на тренинге, а также их применение».

А вот станут ли участники применять полученные знания на практике, т. е., произойдет ли, выражаясь языком Киркпатрика, так называемый Трансфер (перенос) знаний и навыков в реальную деятельность, этого большинство тренеров не гарантируют. Правы они или нет? Давайте разберемся.

Что же мешает участникам применять полученные на тренинге знания и навыки, в своей работе? Кто и какую ответственность за это несет – тренер, сами участники тренинга, руководители, организация? В каких случаях тренеры могут Гарантировать успешный перенос тренируемых навыков в реальную деятельность и изменение результативности участников, и что для этого нужно? Практикующим тренерам ответы понятны, но только интуитивно, и не всегда до конца. Отсюда непонимание своей доли ответственности и доли ответственности заказчика за успешный перенос навыков. В связи с этим, тренеру сложно объяснить данную ситуацию заказчику.

В таблице ниже мы суммировали опыт работы тренеров нашей компании Беловой М. А. и Мартыновой А. В. (компания «Стратегический тренинг»), а также результаты зарубежных научных исследований. Это позволяет внести ясность, Какие факторы влияют на успешный перенос полученных на тренинге навыков в работу, и как при этом должна распределяться ответственность участвующих сторон.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
×
×