Openbravo-rus.ru

Образование по русски
11 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Kpi отдела обучения

Что входит в KPI менеджера по обучению?

KPI менеджера по обучению отрегулирует работу не одного специалиста, а целого штата менеджеров.

Прежде чем говорить о том, что входит в KPI менеджера по обучению, необходимо понять, что такое KPI.

KPI (Key Performance Indicators) переводится на русский язык как «ключевые показатели эффективности». Обозначает этот термин определённый список показателей деятельности подразделения или отдельного работника, с помощью которых можно выполнить стратегические и тактические цели компании. Если KPI использовать в работе, то можно без труда оценить состояние компании, проанализировать возможность и предположить дальнейшее развитие.

В крупной компании KPI разрабатывается для каждого сотрудника в зависимости от стратегического управления. Менеджеры по обучению тоже должны знать свои ключевые показатели эффективности.

Зачем вам знать KPI менеджера по обучению?

KPI менеджера по обучению позволит оценить работу такого специалиста, обозначить параметры эффективность и контролировать поставленные перед ним задачи. Менеджеры по обучению относятся к управленческой составляющей компании, поэтому их работа оценивается также по KPI организации в целом.

Цели KPI для менеджера по обучению:

  • изменение определённой сферы работы;
  • подготовка определённых задач и путей их решения;
  • развитие новых личностных качеств;
  • нацеливание на карьерный рост;
  • развитие корпоративной культуры.

Если два сотрудника всегда согласны друг с другом, один из них лишний.
Дэвид Махоуни

Любой опытный руководитель компании знает, что, прежде всего, успех его бизнеса зависит от профессиональных сотрудников. Хороших тренинг-менеджеров сейчас трудно найти. Поэтому многие руководители вынуждены тратить много времени и средств на привлечение опытных сотрудников. Облегчить поиск поможет KPI менеджера по обучению, которое позволит повысить профессионализм уже работающих сотрудников в этой области. В таком случае новые кадры просто будут не нужны.

Технология ключевых показателей эффективности относится к мотивационным составляющим работы компании. Ее уже давно применяют в Европе. В России она довольно недавно стала использоваться, но уже приносит свои плоды.

Обычно KPI для сотрудников составляют специальные компании. Это облегчает работу руководителя, но несет за собой определенные растраты. Опытный руководитель может сам сформулировать KPI, но не факт, что они охватят все необходимое для менеджера по обучению. Поэтому многие доверяют это делать профессионалам, зная наперед, что прибыль от этого будет намного больше, чем растраты.

Получили пользу от статьи? Получите еще больше:

  • Статьи с методиками делового и личностного роста
  • Самые принципиальные для российского бизнес-сообщества новости
  • Старые и современные притчи о главном

KPI отдела обучения.

Коллеги день добрый,
часть заработной платы отдел обучения(сектор FMCG) выплачивается бонусом(от 25 до 35%)- показатели:
вариант первый
1. Выполнение плана продаж подразделением
2. Выполнение индивидуальных задач от директора подразделения(административный руководитель)
3. Выполнение индивидуальных задач от тренинг- менеджера(функциональный руководитель)
соотношение задач 20/40/40
вариант второй
1. выполнение плана продаж подразделением
2. выполнение инд. задач от директора подразделения
3. выполнение инд. задач от тренинг менеджера
4. выполнение плана по аудитоному обучению(кол-во тренинг дней)
5. выполнение плана по «полевому» обучению(кол-во тренинг дней)
соотношение 15/10/15/30/30
в компании есть стандарт полевого обучения и оценка проведенного обучения тренером в «полях» оценивается по данному стандарту(как развивается сотрудник, приобретая новые навыки и т.д.). Так же и аудиторное обучение- тест перед тренингом и тест после тренинга.
Буду рад прочитать Ваше мнение о плюсах и минусах данных примеров KPI. Интересно получить информацию как оцениваются сотрудники отдела обучения в ваших компаниях. Так же узнать Ваше мнение об оценке работы корпоративных тренеров.

Андрей, так в этом и загвоздка(может вообще предложить не делить з.п.) а уж если и мотивировать, так с конечным результатом- отсюда и вопрос: у кого как?? .

Абсолютно согласна с Андреем, по поводу показателей, которые не совсем мотивируют сотрудников предлагаемыми KPI. Чтобы сотрудник был замотивирован, необходимо разработать такой набор показателей, которые будут наиболее индивидуальными и зависят ( в большей степени) от сотрудника. Например «Качество проведения обучения» Критерии — средняя оценка участвующих в тренинге по окончании обучения (опросный лист). Данная оценка будет индивидуальна и зависит от квалификации сотрудника по обучению. Или «Разработка тренинга по . » Это позволит сэкономить деньги для компании. Или взять smart-задачи (выполнении единоразовой задачи к сроку. Шкала: min 120% max 80% от времени, которая отводится на её выполнение). Бюджет по обучению сейчас тоже не маловажен. Как вариант.
Если его премия будет зависеть от объема продаж, то сотрудник может просто забить на этот кусок (в общем наборе показателей). А индивидуальная оценка руководителя – не о чем.
А как Вы оцениваете KPI «Выполнение индивидуальных задач руководителей»? Экспертно или все-таки чем-то меряете?

Лев Соколов
инд. задачи- это как раз и есть то о чем Вы писали: написание/создание тренинга по теме. к сроку. либо от директора- обучение супервайзера иванова работе с отчетом. контроль заполнения (типа того). Что касается ведение тренинга со стандартом- были мысли на эту тему- а кто контролирвоать будет. если тренеров скажем 2 и они в одно время тренинг проводят в разных городах. хотя сама мысль интересная(надо подумать как осуществлять контроль).
по размеру бонуса за объем продаж- соглашусь что тренер на прямую не влияет на продажи- а обученные персонал влияет??- а кто обучает- тренер..к мысли о размере прислушаюсь.
Юлия Поповцева
на последний вопрос об инд задачах ответил выше.
средняя оценка- проводим, тестируем участников до тренинга и после. вот только не на всех тренингах можно и нужно проводить тестирование.. тренинг по продажам- однозначно да, а вот управленческий-. опросный лист очень субъективная(на мой взгляд вещь) хотя если поделитесь вариантом- сравню со своим.. Только сейчас применяем данную форму больше как ОС самому тренеру, что сделал хорошо, что необходимо улучшить. Особенно когда каждый участник тренинга подходит к заполнению серьезно.
По индивидуальности к каждому сотруднику. сейчас мне задача стоит сделать универсальную оценку(одну на всех). пусть и люди разные.

Читать еще:  Обучение предпринимательской деятельности

Предложу такой скромный вклад в обсуждение. Киркпатрик оценивает хоть и на разных этапах — но только результаты работы. Это не всегда продуктивно.

Могут быть более сложный вариант и более простой — по сравнению с оценкой результатов:

— более сложный — неясен точный алгоритм получения «учебного» результата, не может быть точно описан результат — тогда мы полагаемся на стандарты квалификации тренера и будет у нас KCI — Key Competence Indicator

— более простой — задан четкий алгоритм обучения, следование ему гарантирует освоение необходимого арсенала в ходе обучения, тогда и оценивать надо следование алгоритму (вообще говоря, это и есть Perfomance)

Дмитрий,
что касается завязки на объем продаж- согласен, что напрямую учитывать это неправильно. поэтому только часть 10% от общего.
ПО проводиться именно в точке продаж и это скоре не коучинг, а отработка знаний в навыки. а есть какие либо конкретные формы оценки. с тестами все ясно. благодарю за ответы..

Читал , думал , решил 🙂

KPI должны зависеть от целей обучения. Как организован ваш отдел обучения ? есть ли разделение тренеров по направлениям ? Ели есть — то хорошо 🙂 каждому направлению ставим цель и определяем KPI.

В качестве примера :

а) учим продажам — KPI % прироста продаж после проведения обучения
б) учим командообразованию — KPI % падения количества увольнений
в) учим планированию и постановке задач — KPI % уменьшения кол-ва просроченных задач в системе
г) учим СВ пользоваться IT-системами — в KPI отслеживаем прирост использования программных продуктов целевой аудиторией.

Лично я противник постоянного KPI для отдела обучения, считаю, что он должен изменяться в зависимости от целей и программы обучения.

KPI для директора по персоналу по функциональным блокам

С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

KPI для оценки блока «Подбор персонала»

Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

  • средний срок заполнения вакантных позиций;
  • соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
  • cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
  • уровень текучести кадров и прочее.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

  • количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
  • отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
  • количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
  • проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

KPI для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

  • штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
  • обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
  • период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
  • скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
  • денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
  • скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
  • объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
  • соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.
Читать еще:  Задачи машинного обучения

KPI для блока «корпоративная культура компании»

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

  • соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
  • изменение уровня лояльности сотрудников;
  • текучесть кадров;
  • социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

  • изменение уровня лояльности сотрудников;
  • удовлетворенности их качеством и условиями труда;
  • количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
  • средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

KPI блока» Обучение и Развитие персонала»

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

  • число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
  • производительность труда работников до и после обучения;
  • количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу — бизнес-партнера

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

  • производительность труда;
  • скорость решения производственных задач;
  • изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

KPI блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

  • Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
  • Изменения рентабельность структурных подразделений;
  • Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

  • количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
  • отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
  • количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
  • проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

Дистанционный курс «Разработка системы оценки персонала на основе KPI»

Критерии оценки персонала: разработка модели компетенций

  • Оценка персонала: терминология. Цели оценки. Виды оценки.
  • Оценка по компетенциям в HR.
  • Методики разработки моделей компетенций.
  • Технология проведения оценки по компетенциямпри подборе, обучении, развитии.

Профессиональные стандарты: особенности внедрения и применения. Лучшие практики

  • Что такое профстандарт. Как и кто его разрабатывает. Какие профстандарты уже приняты, и где их посмотреть. Состав и структура профстандарта на примере профстандарта «Специалист по охране труда».
  • Применение профстандартов. Дискуссии об обязательности профстандарта для коммерческих организаций. Для каких профессий стандарты точно надо использовать. Профессии, для которых предусмотрены ограничения и льготы. Профессии, для которых уже есть требования к квалификации (примеры).
  • Даже если стандарты необязательные, чем они смогут помочь компании. Что устанавливается правилами разработки, утверждения и применения профессиональных стандартов.
  • Как профстандарты могут помочь в разработке должностной инструкции и профиля должности.
  • Требования к образованию и стажу, установленныев профстандарте. Знания и умения, казанные в профстандарте. Как их использовать.
  • Обобщенная трудовая функция, трудовая функция, трудовые действия. Как использовать для описания должностных обязанностей. На примере профстандарта «Специалист по управлению персоналом».
  • Профстандарт в управлении персоналом: подбор, оценка и обучение. Как установить правила использования профстандарта организации.
  • Профстандарт и оплата труда. Тарификация работ с использованием профстандарта. Уровни квалификации в профстандарте. Как использовать для разработки системы окладов.
  • Если профстандарт обязателен, что и как менять. План действий по изменению документов. Как изменить должностную инструкцию и штатное расписание. Можно ли уволить работника, не соответствующего профстандарту.

Разработка и проведение центра оценки (Assessment Center)

  • Организация проведения Assessment Center в компании.
  • Разработка программы Assessment Center.
  • Подведение итогов Assessment Center.

Создание системы управления знаниями в компании

  • Менеджмент знаний в системе управленческих дисциплин.
  • Снятие системных ограничений с помощью управления знаниями.
  • Корпоративные знания, как интеллектуальный капитал. Управление интеллектуальным капиталом.
  • Стратегическое управление и управление ключевыми компетенциями организации.
  • Сценарии управления знаниями.
  • Методы управления знаниями.
  • Проект по внедрению системы управления знаниями.

Система материального стимулирования на основе стратегических целей и KPI

  • Performance Management — управление эффективностью работ.
  • Управление эффективностью: концепция и принципы, цикл «performance management»(РМ).
  • Задачи Performance Management.
  • Общий подход РМ к определению целей и ключевых показателей эффективности (KPI).
  • правила определения целей.
  • правила определения KPI.
  • KPI, его влияния на бизнес процессы.
  • Введение в сбалансированную систему показателей.
  • Сбалансированная система показателей.
  • Перспективы.
  • Стратегическая карта.
  • Показатели.
  • Практическая часть.
  • Практика Компании: «Измерять – значит управлять».
  • Формулирование стратегии для BSC. Стратегические карты.
  • Формализация стратегии и определение стратегических целей для BSC..
  • Требования к формализации стратегии для BSC.
  • Определение стратегической цели.
  • Фомулирование стратегических целей.
  • Показатели, целевые значения.
  • Показатели.
  • Что такое показатели?
  • Поиск показателей.
  • Количество показателей.
  • Целевые значения.
  • Что такое целевые значения.
  • BSC для вспомогательных подразделений.
  • Особенности каскадирования BSC для вспомогательных подразделений.
  • Стратегическая роль вспомогательных подразделений.
  • Практическая часть: Разработка показателей для бухгалтерии, службы безопасности.
  • Определение критериев эффективности работы сотрудников и подразделения в целом.
  • Единая форма оценки КРI.
  • Практикум: выбор матрицы KPI, подходы и решения.
  • Система оценки подразделений и сотрудников по показателям работы.
  • Корректная и объективная оценка КРI по показателям.
  • Систематизация и эффективное внедрение процесса оценки КРI в бизнес-процессы.
  • Целевые значения показателей эффективности.
  • Особенности применения системы KPI.
  • Важные этапы разработки KPI.
  • Нюансы внедрения.
  • Ошибки разработки.
  • Ошибки внедрения.
  • Ошибки применения.
  • Неоправданные ожидания.
  • Политика бонусов и премий, интеграция с KPI.
  • Индивидуальная стратегическая карта.
  • Мотивация на основе целей и показателей.
  • Определение результативности сотрудника.
  • Распределение бонусного пула.
  • Учет индивидуальных и коллективных результатов.
Читать еще:  Управление проектами дистанционное обучение

Управление изменениями при работе с персоналом

  • Человеческий ресурс и изменения: особенности восприятия и освоения.
  • Теория поколений в контексте коммуникаций и работы с изменениями.
  • Сопротивление изменениям. Конфликты при внедрении изменений. Профилактика и преодоление.
  • Готовность к изменениям на уровне компании. Создание среды изменений.
  • Эффективное внедрение изменений.
  • Вовлечение в процесс разработки изменений. Агенты изменений.
  • Моделирование изменений, пилотные проекты. Оценка эффективности изменений. Ловушки статистики и оценки результатов.
  • Дорожная карта сопровождения изменений в разрезе поколений. Опыт компаний.
  • Каскадирование информации по изменениям. Подготовка менеджмента.
  • Оценка эффективности внедрения изменений. Особенности проведения опросов.
  • Матрица коммуникаций и инструментов сопровождения изменений.
  • Создание эффективной коммуникационной среды. Принципы построения эффективной коммуникации: язык, каналы, форма, время.
  • Матрица коммуникаций при внедрении изменений.
  • Выбор и реализация ключевых HR-инструментов, поддерживающих систему изменений (обучение и развитие, кадровый резерв, материальная и нематериальная мотивация.

Kpi отдела обучения

Всегда, когда вы начинаете думать о том, какими показателями оцифровать деятельность того или иного отдела, мы рекомендуем начать с формулирования ОРД — основного результата деятельности сотрудника.

Для нашей службы персонала ОРД сформулировалось так: своевременное и качественное обеспечение предприятия эффективным и обученным персоналом.Раскладываем ОРД на зоны ответственности: подбор, успешность адаптации, обучение, мероприятия для эффективности.

Подбор – здесь важны своевременность и качество подобранного персонала. Соответственно, устанавливаем два показателя. За своевременность подбора у нас будет отвечать «Средний процент отклонения от сроков закрытия заявки». Этот показатель позволит нам оцифровывать заявки с различными сроками. Плановый показатель по этому KPI в нашей компании – не более 14%.

Что нам расскажет о качестве подобранного персонала? В первую очередь то, будет ли он работать в компании. Поставим второй показатель «Текучесть сотрудников, принятых за последние 6 месяцев» и тем самым закроем вопросы и о качестве набранного персонала, и об измерении успешности адаптации. Плановый показатель по этому KPI в нашей компании – не более 20%.

Обучение. Здесь нужно понимать, как выстроена система обучения в вашей компании. Если, например, организовывается только внешнее обучение, то можно обойтись KPI самого высокого уровня – уровнем прибыли на одного сотрудника отдела продаж. Этот показатель расскажет вам, насколько успешны менеджеры по продажам. А службу персонала заставит задуматься о многих вещах – и о качестве отбора, в том числе, и о качестве выбранного обучения, и об оценке компетенций менеджеров.

Один из критериев эффективно работающей организации – это слаженная работа всей команды. И одна из функций службы персонала – профилактика и решение конфликтных ситуаций. Поэтому в зону ответственности за эффективно работающий персонал добавим еще показатель «Количество конфликтов взаимодействий между подразделениями».

Наша служба персонала отвечает, в том числе, за кадровый учет. Поэтому оцифруем и эту зону ответственности, и поставим KPI «Количество ошибок в кадровом учете».

Также в матрице HR есть регламентные KPI с низкими весами, но с отрицательной шкалой растяжки. То есть мотивируем не выполнением показателя, а падением эффективности за счет его неисполнения. В нашем случае это такие показатели, как «Количество рекламаций на подразделение» и «Выполнение подразделением регулярных операций».

В итоге получаем вот такую матрицу для HR-а. Веса расставляем в соответствии с приоритетами компании. Чем выше приоритет – тем больше вес.

Все эти показатели можно конечно считать вручную. Но гораздо удобнее и быстрее, пользоваться автоматизированными системами, как например MAS Project.

Больше о KPI можно узнать посмотрев запись вебинара, тема которого звучит так: «Мифы и легенды о KPI»
Ссылка на запись вебинара

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector