Openbravo-rus.ru

Образование по русски
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Культура в менеджменте

Культура и стиль в менеджменте

Дадажонова Мартабахон Махмудовна
к.э.н., доцент кафедры «Организация промышленного производства»
Андижанского машиностроительного института.
Дадажонова Манзурабиби Ганижановна
Студентка 1 курса по направлению «Менеджмент»
Андижанский сельскохозяйственный институт.

Культура в менеджменте чрезвычайно важна в процессе своего развития человечество накопило огромный её опыт в менеджменте. В условиях рынка этот опыт должен быть использован для повышения эффективности управления. Зарождение и развитие менеджмента означал прежде всего повышение уровня культуры управления.

Уровень культуры менеджмента оценивается по показателям, харак­теризующим культуру процессов менеджмента, техники управления, условий труда и т.д. Разнообразие элементов культуры менеджмента и предопределяет необходимость следования в процессе управления многим нормам, а именно мо­ральным, юридическим, экономическим, организационным, техническим и эстетическим.

Моральные нормы регулируют поведение человека в области нравственности и морали. Соблюдение моральных норм в процессе управления является показателем уровня его культуры.

Юридические нормы менеджмента отражены государственно–правовых и организационно – правовых нормативных актах. Сюда относятся прежде всего законы о предпринимательстве, о предприятиях, о собственности и т.д.

Экономические нормы определяют экономические показатели, которые должны быть достигнуты в процессе деятельности предприятия. К ним относятся: финансово-кредитные нормы, нормы амортизации, нормы прибыли и рентабельности, платы за фонды и т.д.

Организационные нормы определяют структуру организации, состав и порядок деятельности отдельных подразделений и лиц, правила внутреннего распорядка, последовательность выполнения операций и различных видов деятельности по управлению, функциональные обязанности работников. Технические нормы устанавливают оснащенность предприятия и его подразделений оборудованием, техническими и транспортными средствами, инструментами, необходимыми для управленческой деятельности.

Эстетические нормы распространяются как на технические средства и устройства используемые в процессе управления, так и на внешнюю среду, окружающую работников управления.

Все элементы культуры менеджмента тесно взаимосвязаны и взаимозависимы. Причем определяющим среди них является культура работников управления. Менеджер обязан поддерживать высокий уровень культуры процесса управления и стремится к совершенствованию организации своего труда. Культура работников управления зависит от многих факторов и характеризуется уровнем общей культуры, наличием деловых качеств, глубокими всесторонним знанием науки управления и умением использовать эти знания в процессе своей деятельности.

Огромное значение для культуры управления имеет уровень культуры организации процесса управления. Соблюдение культуры процесса управления означает, что на предприятии используется прогрессивный процесс управления. Культура процесса управления включает также рациональную организацию управленческого труда и рабочего места работника, правила поведения и оформления совещаний, собраний, приема посетителей и др. Неотъемлемым элементом культуры управления является культура ведения документации. Роль и значение документации в процессе управления огромны, ибо ни одна функция управления не может осуществляться без информации, основным носителем которой является документ.

Стиль руководства – это процесс согласования работы своих подчиненных. Под стилем понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая повлиять на них и заставить делать, что в данный момент нужно. Так как нет совершенно одинаковых людей, так в силу множества задач и огромного разнообразия способов их решения нет абсолютно одинаковых стилей. Руководитель благодаря, только ему присущим свойствам и качествам работает в определенном, свойственном ему стиле. В действительности происходит взаимопроникновение и взаимообогащение различных стилей отдельных органов, образуется интегральный стиль управления, свойственный управленческому аппарату в целом.

К руководителям и специалистам, работающим в условиях рынка, предъявляются более жесткие требования. Они должны обладать высокими деловыми и моральными качествами, предприимчивостью, уметь создавать сплоченный коллектив и обеспечивать сочетание интересов трудового коллектива с государственными. Современному руководителю должны быть свойственны высокий профессионализм, экономическое мышление, позволяющее видеть перспективу и эффективно хозяйствовать, безупречная личная дисциплина, высокая ответственность за порученное дело, способность генерировать идеи, коммуникабельность и деловитость. Руководитель должен быть всегда спокойным и уверенным в себе, проявлять инициативу, уметь рисковать. Стиль работы руководителей влияет на конечные результаты деятельности предприятия.

В менеджменте существует множество различных стилей управления. Среди них различают три основных конкретных стиля: авторитарный (автократичный), демократический (демократичный) и либеральный.

При авторитарном стиле подчиненные должны выполнять только то, что им приказано, при этом они получают лишь минимум необходимой информации. Авторитарный стиль руководства широко распространен в армии и на флоте. Достоинством авторитарного стиля руководства является централизация воздействия на подчиненных, легко достигаются оперативность и координация воздействий. Но данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, руководителю трудно добиться повышения эффективности труда своих сотрудников. Главный недостаток такого руководства – подавление инициативы, творческие силы подчиненных не находят должного применения, работа выполняется от и до и только.

Внешними факторами, определяющими использование руководителем авторитарного стиля, являются плохая дисциплина, запущенность организационной работы и отсутствие времени для подготовки и исполнения управленческого решения. Иногда авторитарный стиль неизбежен в силу того, что коллектив оказался в сложных условиях.

Демократический стиль руководства характеризуется широким привлечением членов коллектива к разработке и принятию решений. Здесь наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля, руководитель часть своих полномочий делегирует подчиненным. При этом стиле руководства подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Достоинством демократического стиля является создание благоприятных условий для инициативы сотрудников и удовлетворенности своей работой. Однако данный стиль мало пригоден в ситуациях, когда нет времени для дискуссий и обсуждений, когда требуется срочно принять управленческое решение.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Руководитель выступает в данном случае в роли посредника при осуществлении контактов между трудовыми коллективами, обеспечивает подчиненных информацией, необходимой для работы. Либеральный стиль может использоваться только тогда, когда цели ясны и работа подчиненных носит индивидуализированный характер. Либеральный стиль применяется в руководстве работой научно-исследовательского характера где требуется высокая творческая активность и самостоятельность. Использование либерального стиля в производственных условиях неприемлемо.

На практике тот или иной стиль редко встречается в чистом виде. Чаще всего используется та или иная комбинация конкретных стилей.

Некоторые руководители пользуются в своей работе интуитивным стилем. Этот стиль основан на интуиции, проявляющейся исходя из предшествующего опыта работы. Но возникают совершенно новые задачи, которые нельзя решать методом проб и ошибок. Появились и новые возможности решения возникающих задач. Поэтому в современных условиях интуитивный стиль утратил свое значение.

К автократическому стилю примыкает и демократический стиль руководства. Руководитель, придерживающийся этого стиля руководства, интересуется индивидуальностями своих подчиненных. Однако из них, он выделяет фаворитов и опирается только на них. Остальные работники руководителю безразличны. При таком отношении инициатива у большинства работников почти отсутствует. Демократический стиль также неприемлем для современного управления.

Есть еще бюрократический стиль Руководитель-бюрократ – это волокитчик, формалист. Ради формализма он жертвует самим существом дела. Главное у него – различные предписания и указания. Это человек без инициативы. Он не пользуется авторитетом среди подчиненных. На предприимчивость и предпринимательство такой руководитель не способен.

Среди стилей руководства заслуживающих внимания с положительной точки зрения, отметим стиль предводительства. Руководитель стоящий свою работу по способу предводительства исходит из того, что его подчиненные – это люди со всеми возможными достоинствами и недостатками. Он обсуждает с ними возникшие проблемы в атмосфере равноправия и взаимопонимания, создает соответствующее психологическое настроение, формирует стремление у них к достижению намеченной цели. У такого руководителя есть достаточно оснований быть уверенным в том, что принятые им решения будут выполнены коллективом.

Совершенствование стиля руководства – насущная задача многих руководящих работников. К решению ее руководители (менеджеры) могут подходить по-разному, т.к. на стиль оказывает воздействие, как уже отмечалось, многие факторы. Здесь полезно изучение и зарубежного опыта.

Образованный подход к решению вопроса предполагает его глубокий анализ, реалистическую оценку возможностей его решения, выявление взаимосвязи данного вопроса с другими вопросами, умение рассматривать данный вопрос не только с позиций сегодняшнего дня, но и в перспективе. Единство слова и дела не допускает расхождений между ними. Говорить одно, а делать другое – значит подрывать доверие людей к самому себе. Повышение личной ответственности предполагает развитие самостоятельности и оправданной смелости в поиске наиболее эффективных путей решения назревших вопросов.

В.П.Медведов. Менеджмент, Основные функции менеджеров, Москва-Дело, 2003 год.

М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Москва-2000 год.

Г.Г.Бессонов. Основы управления персоналом. Москва. РАПС,2000 год.

В.П.Пугачев. Руководство персоналом организации. Учебник. Москва,1999год.

Р.А.Фатхутдинов. Система менеджмента. Москва, 1997 год.

Менеджмент в сфере культуры: понятие и основные характеристики

Термин «менеджмент культуры» появился относительно недавно. Два фактора повлияли на его появление. Первый — прямое вовлечение государства в финансирование искусства. Второй — превращение «науки» менеджмента в основную культурную силу со своими собственными правилами, то есть в то, что далее будет именоваться как культура менеджмента.

Все большее вмешательство государства в сферу культуры и все более значительное расходование денег налогоплательщиков по целому спектру культурной деятельности одновременно заставляет применять к сектору культуры и искусства такие же стандарты прозрачности и процедурной эффективности, какие применяются к другим секторам государственных расходов.

Однако с момента образования Совета по искусству как административного органа его роль не была пассивно фискальной. Это была роль третейского судьи, который анализирует все разнообразие художественной жизни с целью распределения ассигнований. Роль третейского судьи, включающая сложный баланс практических финансовых и культурных действий, потребовала организаторских умений нового типа. Эти умение мы стали называть менеджментом искусства, а появившегося специалиста нового типа — менеджером искусства.

В каком-то смысле менеджер искусства — не изобретение, а адаптация. Многие из умений, связанных с исполнением данной роли, узнаваемы в умениях людей, называвшихся немодным сейчас словом «импресарио». Слово не свободно от сомнительных ассоциаций теневого ведения дел, но оно дает намек на талант или даже гениальность, что напрочь отсутствует в скучном понятии «менеджер».

Если посмотреть на жизнь такого великого импресарио, как Сергей Дягилев, можно увидеть образец безудержного энтузиазма, рано проявившейся страсти к искусству, которому он посвятил свою природную проницательность и блестящие организаторские способности. Это скорее любитель в поиске своей судьбы, чем профессионал в поиске карьеры. Здесь важно отметить то, что в то время, как слово «любитель» приобрело оттенок неумелого, неорганизованного, отчасти сомнительного поведения, повысилось значение слова «профессионал», указывающего на соответствие признанным стандартам в разнообразных видах деятельности.

С точки зрения этой перспективы, менеджмент искусства можно рассматривать как необходимый профессионализм, вырывающий искусство из рук дилетантов. Не станет преувеличением мнение о взлете менеджмента за последние двадцать-тридцать лет.

Любой более или менее солидный книжный магазин теперь имеет отдел менеджмента. Что наиболее заметно в этом явлении — культурная природа этих устремлений с ее признанными гуру и использованием квазирелигиозных терминов: «развитие личности» (управление развитием личности в контексте освоения мировых культурных ценностей) и «управление освобождением» (предоставление свободы развития личности).

Одним из эффектов культуры менеджмента и является размывание различий, гибридизация признаков этих двух сфер человеческой деятельности, которые со времен индустриальной революции рассматривались как антагонистические. В соответствии с традицией осмысления термин «менеджмент» распадется как на утилитарную и механистическую сторону человеческого уравнения, так и на образование в нем духовных и творческих способностей, которые заложены в самом слове «культура». Встает вопрос: действует ли культура менеджмента для усиления значимости и увеличения ценностей, присутствующих в идее культуры, или для изменения (преднамеренно или непреднамеренно) нашего представления о культуре как о последовательной и содержательной форме человеческой активности? Этот вопрос опять возвращает нас к мысли о том, что современный менеджер искусства является, скорее всего, результатом специфического обучения, чем собственного энтузиазма, а менеджмент искусства — деятельность, включающая не только проявление природных качеств, но и целый спектр практических дисциплин, таких, как бухгалтерский учет, маркетинг, управление персоналом. Другими словами, менеджер искусства — профессионал.

Читать еще:  Экономика и менеджмент что это

Некоторые культурные деятели встревожены углубляющимся процессом специализации в профессиональной сфере, давая ему негативную оценку. По определению американского поэта и эссеиста Уэнделла Берри, специалист суть «некто, сложно и дорого обученный делать одно единственное дело». У.Берри доходит до того, что характеризует специализацию как «болезнь современного характера».

В этой критике есть некий смысл. Однако он становится понятным, когда область менеджмента искусства рассматривается с точки зрения более широкого культурного контекста. Только в этом случае становится очевидным, что мы смотрим не на ландшафт, состоящий из органически и динамически связанных элементов, а на нечто, треснувшее и разделенное на специализированные области. Одна из трещин пролегает между «искусством» и «наследием».

Трудно дать убедительно точные определения этим двум терминам, потому что оба слова описывают формы культурной деятельности. Однако слово «наследие» более понятное, т. к. включает чувство личного, родового, то, что пришло к нам из прошлого. «Искусство» — коллективное множество, подразумевающее группирование отдельных художественных форм.

Чтобы отличить «искусство» от «наследия», легче говорить об одном из видов искусства или об одном произведении искусства. Произведение искусства, независимо от того, когда оно появилось, может избежать прошлого, произведение наследия — нет. Действительно, одна из сил, которую искусство привнесло в интерпретацию наследия, — убеждение, что все акты интерпретации экзистенциальны, что история существует.

На практике, однако, «искусство» и «наследие» оказываются более разведенными, чем позволяют их определения. Существуют советы по искусству и советы по наследию, курсы по менеджменту искусства и курсы по менеджменту наследия и, конечно, менеджеры искусства, и менеджеры наследия.

Советы по искусству и наследию главенствуют над функционально автономными империями; менеджеры искусства и менеджеры наследия управляют своими «вотчинами» автономно. Проблема с различиями заключается в том, что, хотя внешне они кажутся разумными, они могут перерастать в произвольные и искусственные специализации, разрушая возможность для гибких и синтетических подходов к проблемам и темам всего спектра культурной жизни.

По иронии кажется, что традиция, давшая нам современную идею культуры, в гуманистическом смысле была, фактически, частично ответственна за такую специализацию. С начала индустриализации основное усилие в размышлении по предмету заключалось в определении культуры как последовательной и органичной сферы деятельности, от которой зависит духовная и образная целостность.

Одним из эффектов восприятия культуры как группы гуманитарных дисциплин, противопоставленных силам механистического капитализма, было уменьшение художественной активности в сторону специализации. Впервые искусство было объединено в группы, имеющие нечто важное общее, которое выделяло его от других видов деятельности.

Однако существует опасность отвергнуть современную культуру менеджмента в пользу «высокой» культуры. Рассматриваемый позитивно, очевиден рост понимания в рамках теории менеджмента подлинной ценности широких культурных ценностей для достижения успеха. Мы видим, например, как литературные, фольклорные и спортивные парадигмы рассматриваются способными преподать уроки о природе человеческих усилий. Потенциал заключается в том, что культура менеджмента (в специальном смысле), должным образом информированная культурными ценностями (в широком смысле), все же может внести существенный вклад в интеграцию всех аспектов человеческой жизни.

Это пионеры «культурного мышления» рассматривали в качестве конечной цели.

Теория менеджмента в своих мотивах и целях остается утилитарной. Сопротивление этому утилитаризму «высшие служители» современного культурного мышления рассматривали как одну из жизненно важных ролей культуры. Опасность заключается в некритической ассимиляции ценностей менеджмента со сферой культуры без достаточного внимания к тому, как они приводят к утилитарному способу мышления о самой культуре. Сегодня есть люди, которые с большей готовностью говорят о культурном продукте, успешных маркетинговых стратегиях в культуре и об ее вкладе в экономику, чем о ее духовной или художественной ценности.

Значение менеджмента в культуре не только в продаже культурного продукта, успешных маркетинговых стратегиях, позволяющих культуре вносить свой вклад в экономику, но и в подчеркивании собственно духовной ценности культуры.

Нужно оставить скептицизм по поводу самого понятия менеджмента культуры. С точки зрения образования, это означает пересмотр отношений между традиционной идеей общего образования и современными специализациями. Практически это означает признание отношений между художественными степенями и послеуниверситетскими квалификациями в менеджменте искусства и наследия. Достоинство традиционной степени по искусству заключается в ее демонстративной неутилитарности.

И все же идея образования как подготовки к жизни имеет странное окружение. С другой стороны, цель профессионального образования в области менеджмента искусства или наследия — дать направленное обучение в этой специфической профессии.

Послеуниверситетские квалификации, особенно, когда они позволяют переход студентов от базовых степеней без отрыва от работы или жизненного опыта, неизбежно принижают статус общего образования, такое образование не является достаточной базовой квалификацией, если только не заканчивается специализированным обучением.

Образование третьего уровня должно быть подготовкой не к жизни, а к профессиональной деятельности. Это не вина только преподавателей, а изменение акцента в образовательных ценностях, привнесенного общественным требованием. Корни проблемы лежат в исторически сложившемся уровне безработицы, повлиявшем на развитие общества в последнюю четверть века.

Идея всеобщего образования определяется и ограничивается профессиональными требованиями. Более заметное отличие в базовом образовании и специальном обучении была бы на пользу обоим. Ценность и цельность всеобщего образования нуждается в поддержке дополнительным образованием (в смысле получения дополнительной квалификации).

Конечно, разумно, чтобы молодые люди имели опыт работы до прохождения специального обучения. В этом случае курсам по культурному менеджменту было бы легче настаивать на практическом опыте в некоторых областях культуры как вступительном требовании.

Если нам необходим менеджмент в сфере культуры, пусть он охватывает самый широкий круг предметов как гуманитарного, так и практического характера. Если нам нужны менеджеры, пусть они будут научены способности видеть связь между различными предметами, а не только умению гордиться репутацией специалиста, которая дается вместе с квалификацией.

Нужно отметить, что адаптация специфических навыков менеджмента в широком смысле к менеджменту культуры непригодна. Также трудно предположить, что весь комплекс культурной деятельности, востребованной обществом, может держаться на группе вдохновленных любителей.

В конце концов, широкое общественное согласие по поводу ценности художественной деятельности и наследия — то, что отличает современное общество от эпохи Возрождения, когда лишь формировались гуманистические взгляды. Политическое отчуждение большинства людей от главенствующей политической культуры в то время более или менее гарантировало, что любое значимое художественное движение будет против истеблишмента и любительским до тех пор, пока оно будет самореализуемым и востребованным.

Теперь в условиях национального самоопределения, ставшего реальностью для большинства западных стран, стало трудно определить причины, по которым искусство или художник может встать в позицию анти-истеблишмента.

Согласие художников и других практиков сферы культуры на то, что они являются частью демократического общественного процесса, имеет, как результат, более сознательный уровень социокультурной ответственности, и сознательный процесс менеджмента является сопутствующим обстоятельством этой ответственности. Поэтому в позитивном смысле культура менеджмента — одно из проявлений культурной демократии и идеи ответственности художника, которая не обязательно присуща идее любительства, как бы позитивно она не определялась.

Все же, существует напряжение, которое нужно поддерживать, между евангельской уверенностью в господстве культуры менеджмента и более понятной идеи культуры как органического и ассимилирующего процесса. Для тех, кто хочет достигнуть такого видения культуры, необходим своего рода стратегический скептицизм для того, чтобы поддерживать субкультурные элементы, из которых он состоит, в состоянии баланса утилитарных и духовных компонентов.

Единственное трансцендентальное (выходящее за пределы понятия) значение слова «менеджмент» применительно к культуре, отражающее ее идею, представляющее ее практически, учитывающее весь ее процесс — в заботе о менеджменте культуры и воздействии субкультуры менеджмента на него.

Это забота, которая осталась в центре современной традиции, стремящейся определить ее следующим образом: «высокой» культуры должно быть всегда больше и по возможности никогда не меньше, чем суммы субкультурных частей

Культура организации

В результате освоения данной главы студент должен:

знать

  • o сущность организационной культуры;
  • o содержание функций организационной культуры;

уметь

  • o выделять и анализировать элементы, составляющие культуру организации;
  • o выявлять особенности культуры различных организаций;
  • o различать управляемые и неуправляемые элементы культуры социально-экономической системы;

владеть

o навыками формирования культуры в различных организациях.

Культура организации: современные подходы

Классическая теория менеджмента под термином «организация» понимает прежде всего деловую организацию. Применительно к сфере бизнеса организационная культура получила второе, весьма распространенное название «корпоративная культура». Как организационная, так и корпоративная культура складывается во многом из представлений коллектива об алгоритмах действий в тех или иных случаях, в том числе в процессе реализации целей разного уровня. Вот почему в рамках данного учебника не делается различий между терминами «организационная культура», «культура организации», «корпоративная культура».

Культура организации — это социальная, морально-этическая и материальная среда, которая формируется внутри организации, трансформируется в корпоративный образ мышления и корпоративные нормы поведения членов организации и которая, таким образом, становится системообразующим фактором консолидации и развития организации.

Культура организации проявляется в разделяемых членами организации ценностях, нормах, привычках, традициях, ритуалах, в стиле поведения. Она также проявляется в некоторых материальных элементах, таких как фирменный дизайн (логотип, эмблемы, товарный знак, стиль оформления деловой документации, одежды, значков, сувениров, календарей и пр.), архитектурное оформление (внешний вид помещения, благоустройство, чистота, организация подходов и подъездов), организация производственной среды (интерьер, оформление рабочих мест, оснащенность современной мебелью, оборудованием и средствами труда, включая электронные, информационные, коммуникационные).

Многочисленные определения культуры организации, которые встречаются в литературе, можно разделить на два подхода. Первый характеризует организационную культуру как метафору, и в этом случае культура является выражением человеческого сознания, а сама организация предстает в идеальных символических образах. Последователи второго подхода утверждают, что организационная культура — это реально существующий объективно-субъективный феномен (тогда рассматривается набор определенных характеристик организации, управленческих приемов, процедур и правил). Среди сторонников второго подхода есть те, которые считают, что организационная культура — это то, чем организация является, т.е. способ ее существования, отраженный в миссии.

На рис. 16.1 представлены оба подхода. И тот, и другой имеют право на существование, тем более что большинство авторов сходится в главном: культура организации — эго сложная композиция важных, часто не поддающихся формулировке предположений, бездоказательно принимаемых членами коллектива.

К новому пониманию сути современной организации приводит метафора «организация как культурный феномен». Она указывает на нетрадиционные, но весьма эффективные способы организационной деятельности, когда на помощь руководителю приходят корпоративная идеология, система организационных ценностей, нормы поведения, коммуникация и другие модели социального бытия. Смысл метафоры заключается в том, что создание новых форм организации, использование новых технологий в управлении на самом деле означает обязательную смену корпоративной культуры, т.е. перестройку всего комплекса разделяемых членами организации отношений, эталонов поведения, символов, способов ведения бизнеса, подчеркивающих индивидуальность компании.

Рис. 16.1. Подходы к определению культуры организации

По сути, речь идет об изменении духовной атмосферы организации в новой ситуации. И формирование новой корпоративной культуры — это не просто диверсификация деятельности, смена лозунгов или руководителей. Это — принципиально новый образ жизни компании. Вот почему так важно любой организации уметь диагностировать собственную культуру, постоянно отвечая на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности ориентируются, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы профессионального риска и т.д. Подобная «культурная инвентаризация» даст исчерпывающее представление о том, в каком состоянии находится организация: на что она способна, что ей противопоказано, какие качества надо приобретать, без чего она не сможет обойтись и т.д.

Читать еще:  Тайм менеджмент для творческих людей

Гарет Морган, профессор менеджмента из Торонто, считает, что корпоративная культура обладает свойствами голограммы — в каждой малой ее части содержится вся информация о целом. Действительно, опыт работы лучших компаний мира свидетельствует о том, что новаторские организации устроены по принципу голограммы. В основе их деятельности лежат ключевые понятия, разделяемые и принимаемые всеми сотрудниками без исключения. Как правило, эти понятия закреплены в лозунгах или девизах компаний. Общепринятые нормы и ценности создают общий вектор, позволяющий бизнесу двигаться в нужном направлении, приспосабливаться к постоянно изменяющимся условиям, наращивать конкурентные преимущества. Если проводить параллель с российской управленческой практикой, то именно «голографические организации» в современную эпоху остаются теми консолидированными структурами, которые, несмотря ни на что, помогают развиваться отечественной экономике.

На рис. 16.2 представлены элементы, формирующие культуру организации.

Поскольку главная особенность организационной культуры — ее изменчивость, недостаточно, сформировав культуру, предоставить ее самой себе в надежде на автономное существование данной системы. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, слияниях и поглощениях, объединении активов в рамках единого холдинга, смене руководителей и бизнес-процессов, диверсификации бизнеса и т.п.

Рис. 16.2. Элементы культуры организации

В какой компании лучше: западной или отечественной?

Пока что, к сожалению, достоинства корпоративной культуры иностранных фирм выглядят более убедительно. Это не только свод формальных правил внешних и внутренних коммуникаций, но прежде всего прозрачность структуры и следование законам. Например, в западной компании исключена вероятность нарушения руководством Трудового кодекса или контрактных условий.

Еще один важный фактор — воспитание гордости за компанию. Причастность к мировому бренду налагает соответствующие моральные обязательства на каждого сотрудника и требует качественного выполнения работы. В результате у персонала возникает ответственность за свои действия, причем не только внутри организации, но и за ее пределами.

Не менее значимы этика взаимоотношений и стиль общения сотрудников между собой. Трудно представить в западной фирме неуважительные или грубые выпады руководства по отношению к подчиненным.

В международных компаниях принято заботиться о сотрудниках, создавая максимальный комфорт в офисе и на рабочем месте.

Это делается не просто из гуманитарных соображений, а скорее из сугубо прагматических. Посчитано, что современное оборудование рабочего места, включая даже мелочи в виде чая, кофе, воды, посуды и пр., влияют на повышение КПД; социальная защищенность (например, медицинское страхование или корпоративные пенсионные программы) — тем более.

Уважение к персоналу проявляется и в создании внутренней информационной среды, когда любой сотрудник располагает информацией о финансовых результатах, перемещении в должностях, прочих корпоративных новостях. Практикуется развитие и обучение персонала за счет компании.

Алексей Марей, вице-президент, директор розничных продаж и работы с клиентами «АльфаБанка»:

— Я никогда не задавался вопросом, почему перехожу из западной компании в российскую. Мне в принципе был интересен банковский ритейл и, в частности, проект «АльфаБанк Экспресс», управлять которым я и пришел. Несомненно, меня смущала корпоративная культура новой компании, но, с другой стороны, я уверен, что даже один человек может принести свою культуру, свои ценности и распространить их на людей, с которыми работает. Кроме того, работа в компаниях с разной культурой дает тебе очень большой опыт. В каждой культуре есть свои сильные стороны, главное — увидеть это и взять для себя самое ценное, ведь любой опыт обогащает человека.

Организационная культура в системе менеджмента

Под организационной культуройпонимается возникающая в процессе повседневного взаимодействия членов организации система коллективно разделяемых ими ценностей, символов, убе­ждений, образцов поведения, выдержавших испытание временем. На нее оказывает воздействие деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца. Она облегчает общение, диктует логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдени­ям и установление связи между ними) информации.

Культура организации многогранна. Она состоит, во-первых, из субкультуротдельных подразделений (групп), которые могут ее развивать, мирно существовать наряду с ней или противоречить. Во-вторых, включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательства, управления, дело­вого общения, внутренних взаимоотношений.

По отношению к культуре всего общества организационная культура является субкультурой.

Организационная культура (ОК)— это упорядоченная совокупность производственных, общественных и духов­ных достижений людей. Организационная культураоснована на формальных и неформальных правилах и нормах деятельности: обыча­ях, традициях, индивидуальных и групповых интересах, сложившихся особенностях поведения персонала, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровнем взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организаци­ей, перспективой развития.

ОК. может быть явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов, и неявной, отраженной в созна­нии человека и основанной на традициях, вере, догово­ренностях. Часто ОК принимается и разделяется челове­ком или коллективом без всяких доказательств или наси­лия со стороны внешней по отношению к ним среды. Активизирующее или тормозящее действие ОК проявляет­ся во всех сферах социальной системы — в производствен­ной, спортивной, культмассовой, управленческой и др.

СУТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. ГЛУБИНА ЕЕ ПОЗНАНИЯ

ОК может рассматриваться как процесс и как явление. Как явление ОК — это деятельность по формированию или исполнению набора правил и норм, а как процесс ОК — это набор правил, инструкций, норм, принципов и т.д., зафиксированных письменно или устно.

В противоположность ОК выделяют псевдоорганиза­ционную культуру (ПОК), сформированную на базе амо­ральных, порочных организационных отношений, на­пример, организационную культуру террористических и мафиозных организаций, организационную культуру наркобизнеса.

КорпоративнаяОК характерна для распределенных структур производства и управления, например, для холдингов, финансово-промышленных групп, консорциу­мов, союзов, картелей и др. Корпоративная (Ж, как пра­вило, охватывает ключевые, наиболее ценные, с точки зрения их руководителей или акционеров, общественно-прогрессивные формальные и неформальные правила и нормы деятельности. Это касается обычаев, традиций, веры, символики, стиля руководства, перспектив разви­тия. За соблюдением корпоративной ОК обычно устанав­ливается жесткий контроль.

Существует два понятия «организационная культура» и«культура организации». Культура организации включает любой выделенный набор элементов, свойственный ОК и в любом качестве. Понятие ОК — только организацион­ную культуру, воплощающую в себе общественно про­грессивные формальные и неформальные правила, нор­мы развития организации.

Глубина познания ОК компании работниками имеет три уровня: фрагментарный, ассоциированный и выстра­данный.

Фрагментарный уровень— это уяснение наиболее яр­ких, запоминающихся правил, поступков, лозунгов, от­ражающих особенности компании. Например, все работ­ники приходят на работу на пять-десять минут раньше начала рабочего дня; обращаются друг к другу по имени и отчеству.

Ассоциированный уровень— это понимание тех фор­мальных и неформальных правил и норм деятельности, с которыми человек внутренне соглашается, считает пра­вильными и полезными. Например, правила отношений с руководством, подчиненными и коллегами, правила по­ощрения и наказания.

Выстраданный уровень — это принятие всех ключевых — формальных и неформальных — правил и норм деятель­ности, действующих в компании. Человек как бы раство­ряется среди персонала компании. Он становится полно­стью «своим».

В компаниях происходит много изменений, часть из которых может оказать влияние на ОК. Например: а) приход в коллектив нового сотрудника, обладающего силь­ным влиянием на окружающих и желающего создать привычную по прежней компании ему ауру отношений или б) изменение в составе руководства компании, при котором новый руководитель будет стараться освободить­ся от части прежних правил и норм деятельности, напо­минающих ему прежнего руководителя. Изменение ОК всегда проходит болезненно для сотрудников, особенно когда действующая ОК имеет много убежденных сторон­ников.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют не­сколько типов культур:

1) бесспорная культура характеризуется небольшим количе­ством основных ценностей и норм и неукоснительной ориентаци­ей на них. Она не допускает бесконтрольного влияния на свои ос­новы как извне, так и изнутри, являясь, таким образом, закрытой (закрытость проявляется в игнорировании недостатков, нежела­нии выносить сор из избы). Такая культура подавляет людей, соз­дает иллюзию их единства, но вызывает внутреннее сопротивле­ние.

2) слабая культура практически не содержит общих ценно­стей и норм: у каждого элемента организации они свои, причем за­частую противоречащие другим. Это разъединяет участников

организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет про­цесс управления. Нормы и ценности слабой культуры легко изме­няются под внутренним и внешним влиянием.

3) сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и из­вне (открытость предполагает свободный обмен мнениями между всеми членами организации и посторонними лицами), активно ас­симилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Сила организационной культуры определяется тремя факторами:

— ясность приоритетов культуры,

— степень разделяемости культуры,

— количество важных предположений, разделяемых работниками (толщина культуры)

В нашей стране организационная культура является слабой. Она заимствовала с Запада лишь прогрессивные внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия. В то же время стили управления и делового обще­ния остались такими же, как и в условиях административно-командной системы.

По отношению к организации культура выполняет ряд функ­ций:

1) охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, табу, ограничительные нормы;

2) интегрирующая объединяет людей в их повседневной дея­тельности, формирует общую для всех психологию, чувство при­надлежности к организации, гордости за нее, привлекает посто­ронних лиц (что облегчает решение кадровых проблем);

3) регулирующая поддерживает необходимые правила и нор­мы поведения членов организации, их взаимоотношений, контак­тов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

4) адаптивная облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации с помощью усвоения общих норм по­ведения, участия в ритуалах, обрядах. Все это помогает людям ус­танавливать контакты друг с другом;

5) ориентирующая (например, с помощью постановки целей) направляет деятельность организации и ее участников в необходи­мое русло;

6) мотивационная создает для этого необходимые стимулы;

7) функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Он является результатом непроиз­вольного синтеза людьми отдельных элементов культуры органи­зации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огром­ное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное от­ношение к ней.

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым.

Во-первых, управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если она прогрессивная, результат будет позитивным; в условиях же отсталой культуры такие действия лишь усилят консервативность и приведут к дальнейшему снижению эффек­тивности управления.

Во-вторых, менеджеры могут идти напролом, игнорируя сло­жившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществлять­ся в правильном направлении, они вызовут сопротивление, и все прогрессивные изменения будут людьми игнорироваться или бло­кироваться.

В-третьих, можно действовать частично в рамках культуры, а в необходимых случаях — наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры и по возможности не пере­гибать палку.

В-четвертых, если необходимые управленческие шаги с культу­рой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о ее преобразовании, поскольку только так организацию можно вывести на новую качественную ступень.

Управление организационной культурой осуществляется с по­мощью контроля над ее состоянием; пропаганды и обучения персо­нала необходимым навыкам; подбора соответствующих ее требо­ваниям кадров и избавления от тех, кто в нее не вписывается; ши­рокого использования новой символики, обрядов, ритуалов.

Читать еще:  Менеджер образования это

При этом недопустимы подмена реальных изменений шумихой вокруг них; осуществление косметических преобразований, когда по существу все остается прежним; попытки изменить всю культу­ру сразу; перемены ради самих перемен.

Групповая динамика

Человек нуждается в общении с себе подобными и по-видимому получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы — члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей — кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы, с которыми нам приходится взаимодействовать, оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединения школьников-подростков.

Хотя данная глава — первая из тех, которые имеют в заголовке слово «группа», мы уже посвятили достаточно много времени разговору о группе. По определению Марвина Шоу, «группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Дата добавления: 2018-04-05 ; просмотров: 788 ;

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КУЛЬТУРЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Культура менеджмента: определение, классификация, предмет

Корпорация, организация, фирма — это не только способ ведения хозяйственной деятельности, методы, механизмы, способы получения доходов. Это и то, как строятся отношения между людьми, какие правила работы и жизни они разделяют, что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое, что отличает одну организацию от другой, предопределяет ее существование и развитие. Речь идет о способах их поведения, нормах и ценностях определяющих их жизнь, связанную с данной организацией, короче говоря, о культуре фирмы. Как система жизнедеятельности культура фирмы проявляется в системе ценностей, традициях, нормах поведения всего персонала. Она выражает отношения не только между членами организации, но и комплекс представлений о ее назначении, целей, результатов ее деятельности, их оценок. Речь идет не просто о «климате» или «стиле руководства», а о том, что само определяет и климат и стиль отношений. Именно культура фирмы определяет уровень консолидации коллектива фирмы, его целостность, корпоративность (от лат. corpus — тело). Носителями культуры являются люди.

Везде, где есть человек, где он что-то делает с другими людьми, складываются определенные способы действий, поведения, общения, их писанные и неписаные правила, то есть культура. В полной мере относится это и к культуре менеджмента и предпринимательства. Даже если менеджеры не думают о культуре, складывающейся в их фирме, о стиле общения, отношений с общественностью, они все равно будут. И чем меньше задумываются менеджеры над этим, тем вернее сложившиеся культура и стиль не будут способствовать росту репутации фирмы и самих менеджеров, будут разрушительно сказываться на мотивации персонала. Культура фирмы и ее составляющие, т. е. организационная и корпоративная культура, фирменный стиль являются наиболее полным и интегральным выражением культуры управления и работы, личной культуры менеджеров фирмы и ее персонала. Поэтому культура фирмы должна быть предметом пристального внимания со стороны менеджмента. Он не только должен соответствовать культуре фирмы, не только зависит от нее, но и может оказывать влияние на ее формирование и развитие. Для этого менеджеры должны уметь анализировать культуру фирмы и управлять ее изменениями. Не следует только забывать, что культура фирмы — система весьма инерционная, не поддается простому манипулированию. Она складывается годами, а то и десятилетиями, в значительной степени определяя характерный для организации стиль управления и принятия решений. Культура складывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, стечением времени формируют и развивают нормы и убеждения, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение. Культура фирмы стала предметом серьезного осмысления только в последние два десятилетия. Поэтому понятийный (терминологический) аппарат ее анализа еще не устоялся. Существует много понятий, связанных с культурой организации, которые часто употребляются в повседневной жизни в схожих значениях. Организационная и корпоративная культура, фирменный стиль и стиль руководства, культура ведения бизнеса. Все эти понятия существенно различаются. Схожи они только своей направленностью на создание собственного лица, образа, узнаваемости, объединяющего корпоративного духа, на создание атмосферы и имиджа организации, отличающих ее от других организаций. Разными специалистами различные термины (организационная культура, организационное поведение, фирменный стиль, корпоративная культура, стиль руководства ит. п.) используются зачастую в очень близком смысле. Это порождает не только интеллектуальный дискомфорт, мешает выработке общих подходов и технологий, разработке обучающих курсов и программ, но весьма существенно ограничивает возможности анализа, «смазывая» иногда важные аспекты. Более продуктивным представляется, опираясь на уже имеющуюся терминологию, выработать некую обобщенную модель, позволяющую учесть и акцентировать важные ее составляющие. Очевидно, что понятие культуры фирмы дает возможность как такого обобщения, так и его деталировки. В дальнейшем мы будем вычленять в культуре фирмы три главных компонента: корпоративную и организационную культуры, а также фирменный стиль. Все три понятия довольно распространены и знакомы специалистам. Кроме того, опираясь на них, можно вычленить важные специфические стороны единого комплекса культуры фирмы.

Рисунок 1 Единый комплекс культуры фирмы

Этот единый комплекс может быть представлен в виде пирамиды или «айсберга» (рисунок 1). Основание пирамиды («подводную часть айсберга») образует корпоративная культура, задающая систему (зачастую явно невыраженных) ценностей и установок. Они находят свое выражение в организационной культуре, определяющей постановку конкретных целей и организацию бизнес-процессов. Вершиной пирамиды, выражающей культуру организации в неких формальных символах является фирменный стиль. Таким образом, содержание культуры менеджмента организации можно представить следующим образом.

  • 1. Фирменный стиль:
    • *информационный дизайн: название, аббревиатура, шрифты, цвета, звук, гимн, эмблема, герб, флаг;
    • *средовый дизайн: экстерьер (местоположение, здание, подход и подъезд, фасад), интерьер (планировка, дизайн помещений, мебель, оргтехника и т. п.);
    • *оформительский дизайн: упаковка, рекламная продукция, сувенирная продукция;
    • *внешний облик работников: одежда, косметика, расходы на представительство.
  • 2. Организационная культура:
    • *организация бизнес-процессов: найм, учет, отчетность и контроль, организация заработной платы, стимулирование, санкции и увольнение;
    • *организационная структура;
    • *стиль делового общения (организационное поведение): стиль руководства, стиль ведения переговоров, деловой переписки, телефонных переговоров и т. п.
  • 3. Корпоративная культура:
    • *система базовых норм и ценностей: корпоративный дух, корпоративное сознание, «корпоративная религия»;
    • *эпос: герои и легенды;
    • *обычаи: обряды, ритуалы, включая праздники и знаменательные даты;
    • *фольклор: жаргон, поговорки, шутки и т. п.

Фирменный стиль — символически выраженная составляющая культуры фирмы, знаковая система, обозначающая фирму и ее деятельность. Это некий внешний маркер, который должен обеспечивать единообразие рекламы, вида интернет-сайтов, узнаваемость компании во всех ее филиалах и подразделениях. Информационный (коммуникативный) дизайн включает в себя выработку и использование знаков, в идеале — полноценную знаковую систему графических, изобразительных, словесных, звуковых и т. д. символов фирмы. Прежде всего, это название фирмы и аббревиатура этого названия. Желательны их краткость и благозвучие, чтобы они не царапали глаз и слух, причем не только на русском языке. Если не задуматься над этим, то вполне возможными будут трагикомические ситуации и положения, в которые поставят себя и фирму ее менеджеры в силу неблагозвучия, а то и нежелательных ассоциаций, вызываемых названием или аббревиатурой. В организации могут быть приняты особые шрифты, используемые в документах, по которым легко распознаются материалы именно данной фирмы. Могут быть приняты и определенные цвета, а то и цветовая гамма, используемые в документации, рекламе, оформлении, одежде сотрудников и т. д.

4. Следующий компонент — эмблема, которая может иметь исполнение как изобразительного символа (привлекательный зверек, растение, здание, архитектурный или ландшафтный силуэт, фигурка, профиль и т. п.), так и специально выполненного написания аббревиатуры, возможно, как их комбинация. Все большее распространение получают девизы, слоганы, краткие, образные выражения (slogan — от англ. лозунг, призыв, девиз, рекламная формула), фактически, лозунги фирмы — фразы, в которых кратко выражены жизненная позиция и миссия фирмы, как бы ее «кредо», «символ веры» ее сотрудников, от высшего руководства до рядового персонала. Иногда афористично и неожиданно высказанная в слогане мысль становится идеей целой рекламной кампании, втягивает в свою орбиту другие виды рекламы. Такой девиз должен отвечать требованиям: * отражать особенности имиджа фирмы, вызывать ассоциации с названием (само название может входить в слоган); * выражаться краткой звучной, динамичной фразой, правильной с точки зрения фонетики, в том числе если девиз сформулирован на латыни; * учитывать психологические особенности целевых групп воздействия, их чаяния, надежды (желание достичь благополучия и благосостояния, выделиться из общей массы, ощутить свое превосходство, сохранить здоровье, сэкономить деньги, любопытство, тяга к новизне и т. п.); * не допускать возможности двоякого толкования — ясно и однозначно восприниматься на слух с первого раза, не быть слишком сложным, замысловатым, сверхоригинальным.

Наличие фирменных шрифтов и цветов, эмблемы и девиза позволяют разрабатывать более сложные комплексы информационного дизайна: от логотипа и «шапки» документов (писем, приказов, инструкций и т. д.), визиток и конвертов, упаковки и сувениров до полноценной геральдики, включая герб и флаг компании.

Правила, нормы организационной культуры, таким образом, представляют собой некий заданный стандарт в принятии работниками конкретных решений, в выборе сотрудниками приемлемого (допустимого) способа действий. Чем меньше члены организации задумываются о природе этих правил, и чем в большей степени они рассматривают их как изначально данные, тем более действенна данная организационная культура.

Организационная культура связывает всех работников общим пониманием того, что представляет собой данная фирма, какова ее экономическая и социальная роль, какое место она занимает на рынке по отношению к конкурентам, каковы ее обязательства перед потребителями и т.д. Она задает рамку гармонизации коллективных и индивидуальных интересов, осознания каждым сотрудником своей роли в системе, чего от него ждут, и как он наилучшим образом может ответить на эти ожидания. Более того, каждый знает, что если он нарушит эти ожидания, то его ждут санкции, не просто исходящие от руководства, а заданные общими требованиями достижения общей цели. Тем самым организационная культура мобилизует энергию, знания и умения ее членов на достижение этой общей цели.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector